【最干货】如何有效实现商业地产招商绩效管理

宏观经济形势的变化下，商业地产规模呈现缩减态势。这在一定程度上，促使商业地产运营组织之间的竞争更趋激烈。拉上三五人马“占山为王”的时代一去不再复返，一个商业地产项目的成败越来越取决于团队工作能力的强弱。商业地产运营组织的绩效管理问题，不能逃避地摆上桌面。

绩效，贯穿于组织运营始终，是实现组织目标的“动力加速器”。商业地产“创始”年代，组织目标轻而易举地实现并未引起人们对绩效的研究和重视。现在，人们应当将绩效管理列入到改善组织运营困境的思考当中，找出正确、持久的办法，在激烈的竞争当中保持不败之地。

招商，是商业地产运营最具核心价值的工作之一。一个商业地产项目的成败往往取决于招商工作的成败。建立并运行商业地产运营组织中招商工作的“绩效管理模型”，确保此项工作对项目的稳定贡献，是值得研究的课题。

本文试图在此方面为同行提供点滴思路，以共同促进组织目标的达成、绩效客观度量和个人工作弱项的发掘与改进——这，也是任何一个绩效管理系统的建立初衷和根本目的。

1招商工作的绩效管理重点

招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理等四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与实施。

1.市场调查

市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、未来的。通常现实的信息较易于获取和判断。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提前量”，以满足未来消费需求，因此，现时获取信息的参考价值非常有限。如：某商业地产项目，从现有条件上看，运作价值非常有限，然而以发展眼光来看却拥有长远收益。

市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。

2.项目定位与规划

基于对未来判断的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创建的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。如：某不发达地区一商业地产项目，根据其所在区域的商业发展趋势研判，找出另一发展轨迹相近的发达地区的成熟商业地产项目，将其作为项目目标，在景观设计、动线规划、业态组合、品牌引进及管理模式等方面，模仿、复制成熟商业地产项目。

上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。

3.项目推广与招商

项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。

该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。

4.进场管理

进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。某商业地产项目，在客户进场过程中，出现大量进场逾期、装修衔接不当问题，关键在于对该项工作的绩效管理处于底下水平，从而影响了整个项目的成功。

上述两个环节综合体现个体能力水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。

2商业地产项目招商绩效考核体系

招商工作“项目”特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目标考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员（团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。

1.项目计划

一个清晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障。完整的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括：

① 进行工作任务分解，罗列达成招商目标所需的全部重要工作任务。

② 从众多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判断，确定一条完成招商工作的主要计划线路，即“关键路径”。

③ 确定“里程碑”及整个招商工作的完成时间。

④ 根据现有资源及能够调度的资源情况，制定完成招商所需的成本费用预算。

⑤ 明确招商各阶段交付物的质量验收标准。

⑥ 形成项目计划。

以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例，招商计划制定过程如下：

① 项目分析资料　

序号	任务	时间	关键路径	里程碑
1.市调
1.1	市调方案与预算（关键任务）	5	0	市调报告模板
1.2	城市、行业、商圈信息收集	20
1.3	业态、业种、品牌信息收集（关键任务）	35	1.1
1.4	竞争对手信息收集	30
1.5	消费倾向、购物习惯、客单价信息收集	30
1.6	信息汇总、统计与分析（关键任务）	5	1.3	市调报告与规划建议
2.规划
2.1	项目定位（关键任务）	15	1.6
2.2	项目概念构思	10
2.3	投资回报分析、盈亏平衡测算	5
2.4	主力店选定（关键任务）	15	2.1
2.5	景观、动线、业态、品牌布局（关键任务）	30	2.4	效果图及招商手册
3.推广
3.1	推广计划与预算（关键任务）	5	2.5
3.2	推广渠道、方式选定	3
3.3	媒体合作伙伴选择	2
3.4	纪念品、海报、横幅、展架制作	10
3.6	推广信息发布（关键任务）	10	3.1	新闻发布会影音文件
4.招商
4.3	主力店、次主力店签约（关键任务）	50	3.6
4.4	规划品牌商户接洽、谈判与签约	60
4.5	替补品牌商户约见、谈判与签约（关键任务）	20	4.3
4.6	填场品牌商户谈判与签约	10
4.7	招商总结（关键任务）	2	4.5	招商报告及开业盈利预测
5.进场
5.1	装修资料申报	3
5.3	装修施工	50
5.4	装修验收（关键任务）	10	5.4	装修验收报告
5.5	交场（关键任务）	1	5.5	交场验收清单
项目完成总时间：		203天

　　② 项目计划

　　

序号	工作任务	交付物	责任人	开始时间	结束时间
1	市调方案与预算	市调报告模板	XXX	X月X日	X月X日
2	城市、行业、商圈信息收集	收集记录	XXX	X月X日	X月X日
3	业态、业种、品牌信息收集	收集记录	XXX	X月X日	X月X日
4	竞争对手信息收集	收集记录	XXX	X月X日	X月X日
5	消费倾向、购物习惯、客单价信息收集	收集记录	XXX	X月X日	X月X日
6	信息汇总、统计与分析	市调报告与规划建议	XXX	X月X日	X月X日
7	……	……	……	……	……

2.绩效考核指标与考核目标

制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目标。考核指标根据招商工作内容进行提炼，并形成指标体系。每一考核指标分别设定考核目标。就项目而言，时间、质量与成本是一体化目标结构，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但实际上，任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。

如：某商业地产项目，自05年10月启动展开全面招商，至预定的10个月招商工作周期完结，招商效果不能达到预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对项目形象产生严重影响。

由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目标进行考核，不能有效度量项目进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因此，除设定项目总指标和目标进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目标。阶段考核目标的实现，促成总考核目标的实现。

以下是某商业地产项目的考核指标与目标体系的制定案例：

① 招商绩效考核总表

考核 维度	考核指标	权重	考核目标	数据输出
时间	主力店签约时间	15%	不迟于XX年XX月XX日引进A百货	合同管理部
		8%	不迟于XX年XX月XX日引进B百货
	交场时间	20%	不迟于XX年XX月XX日交场	物业管理中心
质量	1线品牌进驻达成率	8%	1线品牌比率达XX%以上	招商中心
	2线品牌进驻达成率	6%	2线品牌比率达XX%以上
	满场率	15%	满场率达XX%以上
	坪效预算达成率	10%	租赁坪效达XXX元	财务中心
成本	招商总费用控制目标	5%	总费用不超过XXXXXX元
	公关费用控制目标	5%	公关费用不超过XXXXX元
	人事费用控制目标	8%	人事费用不超过XXXXX元
合计		100%

② 招商-市调阶段绩效考核表

考核 维度	考核指标	权重	考核目标	数据输出
时间	市调报告完成时间	30%	不迟于XX年XX月XX日	招商中心
质量	市调报告通过评估	50%	通过公司组织的市调报告评估与分析
成本	市调费用控制目标	20%	费用不超过XXXX元	财务中心
合计		100%

③ 招商-推广阶段绩效考核表
　　

考核 维度	考核指标	权重	考核目标	数据输出
时间	招商手册制作完成时间	10%	不迟于XX年XX月XX日	策划中心
	推广方案完成时间	10%	不迟于XX年XX月XX日
	新闻发布会	10%	XX年XX月XX日
质量	招商手册通过审核	20%	通过上级领导审核，交付印刷
	推广方案获得批准	20%	通过公司组织的会审
	新闻发布会成功举办	10%	媒体、现场达到方案效果目标
成本	推广费用控制目标	20%	费用不超过XXXX元	财务中心
合计		100%

④ 招商-招商阶段绩效考核表

考核 维度	考核指标	权重	考核目标	数据输出
时间	主力店A签约时间	10%	不迟于XX年XX月XX日	合同管理部
	主力店B签约时间	10%	不迟于XX年XX月XX日
	招商完成日期	20%	XX年XX月XX日
质量	1线品牌进驻比率	20%	签订合同商户达XX%以上	招商中心
	2线品牌进驻比率	10%	签订合同商户达XX%以上
	满场率	15%	达XX%以上
成本	招商直接费用控制目标	10%	费用不超过XXXX元	财务中心
	间接费用控制目标	5%	费用不超过XXXX元
合计		100%

⑤ 招商-进场阶段绩效考核表
　

考核 维度	考核指标	权重	考核目标	数据输出
时间	装修开工时间	10%	XX年XX月XX日前完成XX%开工	物业管理中心
	装修完工时间	15%	XX年XX月XX日前完成XX%完工
	交场日	25%	XX年XX月XX日
质量	首次验收通过比率	20%	验收通过比率为XX%以上
	二次验收通过比率	10%	验收通过比率为XX%以上
成本	费用控制目标	20%	费用不超过XXXX元	财务中心
合计		100%

3招商人员的绩效考核

前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。

1.认识误区

避免以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。

① 招商“万能”论。

这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内陆市场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的道理。

② 没有目标，或目标不实际。

介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的；拿不出一个可行的计划，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务”，以验证他的能力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中——既然他们认为自己是最权威的，那么规则对于他们来说也就应该是无效的。而后一种情形，主要出现在对商业地产项目营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。

③ 唯资源论。

这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢？

2.借鉴经验

在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“认识误区”完全不同的客观、公允的认知。

① 招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。

② 招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么”。

③ 团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。

④ 招商人员中，并不一定有资源、有经验就是最好的，个人素质很重要。

3.招商人员的绩效考核

招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计划和能力态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成；个人工作计划的设定，能够最大限度从过程上度量其工作绩效；而定期的能力态度考核，则可以弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。

以下是某公司制定的招商人员考核内容：

招商专员绩效考核表（招商阶段）
　

考核方式	考核内容	权重	考核指标、目标描述	数据输出
部门KPI分解	品牌F引进时间 品牌N引进时间 …… M区域满场率	30%	根据团队目标，在预定期限内完成对F、N等品牌商户的引进、签约；在规定期限内确保负责的区域达到预定的满场率。	合同管理部
月计划	月度工作计划	40%	根据上司安排制定月计划，定期回顾月计划的执行与完成情况。	招商负责人
能力、态度考核	谈判能力 责任心 团队协作 工作差错率 出勤率 ……	30%	设计《招商人员能力态度考核表》，定期从各维度评估被考核人表现。	招商负责人
合计：		100%

对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识（包括：工作思路和命题能力）、谈判能力（包括：工作思路实现、谈判、交际、应变能力等）和团队协作意识的考察与改进，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。

4招商绩效管理过程

开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。推进项目招商、激励工作团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度；绩效考核数据收集；绩效沟通与改进；绩效结果应用等。

1.建立、健全绩效管理制度

招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者清晰、易懂；配置于被考核人易于获取的地方。

完整的绩效管理制度包含的内容如下：

① 目的与适用范围

说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。

② 绩效考核管理机构

招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹；企业人力资源部负责执行具体任务。

③ 考核对象

考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人；在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。

④ 考核周期

考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开始-结束时期；阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。

⑤ 考核指标和目标体系

招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出具体目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标（KPI）的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。

⑥ 绩效考核数据收集

绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改进；奖惩激励。

⑦ 绩效申诉

对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规则。

⑧ 绩效沟通与改进

对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与交流，共同制定措施，以改进不足，提升绩效。

⑨ 绩效结果应用

为起到激励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关激励措施。

绩效管理所需流程包括：

① 绩效指标与目标订立、审批流程

订立绩效考核指标和目标，报送审批的工作流程。

② 绩效数据收集流程

收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。

③ 绩效申诉流程

被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程。

④ 绩效沟通与改进流程

管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改进不足的工作流程。

⑤ 绩效结果应用流程

根据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程。

某公司绩效申诉流程（示例）

　　

绩效管理所需作业表单包括：

① 岗位考核方式及权重一览表——说明各岗位的考核方式和考核权重

② 绩效考核表——说明绩效考核指标与目标

③ 绩效数据输出责任一览表——说明绩效考核数据输出的责任

④ 绩效数据收集表——用于收集、记录绩效考核输出数据

⑤ 绩效考核评分表——记录KPI考核分值

⑥ 工作计划评分表——记录月度工作计划的考核分值

⑦ 能力态度考核表——记录被考核人的能力与态度考核评分分值

⑧ 绩效沟通记录表——进行绩效沟通时使用，结果用于绩效改进

⑨ 绩效改进计划——用于绩效改进

⑩ 绩效申诉表——用于绩效申诉

某公司能力态度考核表（示例）
　　

岗位人员能力态度考核表

单位： 评价人： 被评价人： 日期： 总得分：

素质项目

远低于目标

低于目标

达到目标

高于目标

得分

1分

2分

3分

4分

5分

6分

7分

8分

9分

10分

11分

12分

能力

执行能力

常常不能按时完成上级交办的工作任务，工作质量较差。

基本能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量达到合格要求。

能够按时完成上级交办的工作任务，工作质量良好。

能够充分利用资源，提前完成上级交办的工作任务，工作质量高，并善于总结提高。

知识、技能

不具备工作所需的知识和技能，或仅仅掌握很有限的部分，不能为工作带来帮助。

知识不够全面，技能不够熟练，尚需学习与培养。

专业知识到位，工作技能熟练，完全符合岗位要求。

专业知识丰富，知识面广，工作技能熟练，能够很好地应用于工作中，并有效提高个人的工作绩效。

口头表达

口头表达含糊其词，意图不明，常常让对方不明所以。

语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释。

抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明。

简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解。

书面表达

文理不通，意图不清，需作大修改。

文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图。

几乎不需修改补充，比较准确的表达意见。

表达清晰、简洁，易于理解。

学习能力

不善于接受新知识、新技能，不能满足工作的需要。

能够在上级或相关部门的要求、指导下学习新知识、新技能，基本满足工作的需要。

能够自发地学习与工作职位相关的新知识、新技能，自身职位中遇到的一般问题都能得到解决。

学习欲望强，知识面广，不仅能自发学习新知识、新技能并解决职位实际问题，对于相关职位的知识和技能也有一定的掌握，并协助解决一些实际问题。

态度

责任心

面对任务，设法逃避。

能够履行职位职责，承担应有的责任。

勇于接受任务，承担责任，出现问题时不推脱。

能勇于接受艰巨任务，出现问题时勇于承担责任。

敬业奉献

缺乏敬业、奉献精神，凡事患得患失，计较个人利益。

虽然能够保质保量完成任务，但态度、意识尚有待提高。

良好的工作态度，凡事以完成工作任务为己任。

富含工作激情，以很好的完成工作任务为使命，工作不计较个人得失。

主动性

工作态度消极，经常怠工，常常不能按时完成工作任务。

工作缺乏主动性，有时无故不能完成工作任务。

工作积极主动，能够按时完成工作任务。

在行动上表现出很强的紧迫感，不靠上级压力，主动性非常强，一切都以工作为重。

团队精神

很少与团队成员合作，过分个人主义。

能与他人合作沟通，但有时表现出个人主义倾向。

能与他人合作沟通，实现优势互补，取得较好效果。

能与他人密切合作，加强整体团结，发挥群体中每个人的作用，以取得最佳效果。

服务意识

常常不能按照职责要求为内外部客户、其他同事、上下级等提供配合。

基本上能按照职责要求协助并配合内外部客户、其他同事、上下级的工作。

能够按照职责要求主动为内外部客户、其他同事、上下级提供协助和配合，态度良好。

以内外部客户为尊、重视对同事、上下级的配合和协助，主动关注其需求，并提供优质服务。

2.绩效数据收集

为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门根据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确。

所谓客观，就是指收集的考核数据客观反应被考核人绩效达成情况，既不夸大，也不缩小，不失真，不杜撰；所谓及时，就是根据考核周期准时收集、统计和公布，以达到及时沟通、及时改进弱项的目的；所谓准确，是指收集的数据能够准确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提之上。

招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考核数据在阶段计划时间内根据指标特性收集，发现数据异常随时进行绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目标；总目标考核数据在项目计划即将终了时收集。

某公司绩效考核数据输出责任一览表（示例）

序号	考核指标	指标描述	数据输出 责任人	最晚输 出时间	输出形式	确认人	备案部门
1	主力店A签约时间	不迟于XX年XX月XX日签约A品牌主力店，面积不低于XX，租金不低于XX	合同管理部	XX月XX日前	租赁合同复印件	招商 总监	人力资源部
2	招商手册通过审核	编制的招商手册通过上级领导审核，交付印刷。	策划中心	XX月XX日前	招商手册印刷本	策划 总监
3	.……	……	……	……	……	…

3.绩效沟通与改进

绩效沟通与改进，是构成绩效管理体系的有机组成，其主要目的在于：根据阶段绩效考核结果，及时鼓励，并与被考核人就需要改进之处进行沟通，寻找解决办法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上级进行。

招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目标；因个人技能不足（沟通、谈判、分析能力缺乏）而无法完成任务；以及换位思考、重新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个时候，上级根据绩效数据所体现出来的情况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的帮助是巨大的。

某公司招商总监与某招商员就近期绩效表现进行绩效沟通和改进的过程（示例）

步骤	具体内容	备注
1	分析绩效数据，进行沟通前准备	进行绩效数据分析，找出大致问题原因，并考虑好改进策略和方向，整理好沟通大纲。
2	与被考核人面谈	提前预约；注意被考核人情绪；安排适合的环境。
3	指出其考核期内的优良表现	逐项、具体列出被考核人的优良表现，给于真诚鼓励。
4	指出其考核期内的不足	罗列绩效考核中显现的问题，明确指出其不足，强调其个人表现对项目整体的影响，促其认真对待问题。
5	与被考核人一起分析不足	利用因果图等工具，与被考核人一起分析问题，总结不足，寻找改进机会。应注意： 1. 少强调客观因素，避免被考核人对个人不足没有清晰认识。 2. 罗列问题原因，根据相互关系、主次画出因果图。 3. 寻找可以改进的机会点，切勿不切实际。
6	制定可行的改进计划和目标	1. 以个人过去的工作经历为例，激励被考核人士气。 2. 与被考核人共同制定技能提升和改进计划，改进计划应：目标明确实际，抓住重点；可实现，而非遥不可及；对工作有促进，而非远水解渴。
7	跟踪被考核人的改进情况	定期跟踪，指导，做好教练。

利用“因果图”分析绩效表现不足的示例

　　

　　

4.绩效考核结果应用

　　应用绩效考核结果的目的是：及时、适度激励被考核人，通过奖惩措施督促其改进绩效，实现目标。商业地产项目招商工作的激励措施有很多，这里仅简单介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。

① 项目奖金

设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目标，可设定项目奖金及分配规则。如项目能够按时完成，并实现了质量、成本和时间目标，则可按分配规则向项目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概论普遍较低，因此项目奖金是纯粹以正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。

② 绩效奖金

在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有”，因此绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的激励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通常心态时，因为个人不足导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来说，就是一种惩罚了。

③ 职位等级升降

项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不称职的表现。在此情况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也是一种物质的激励方式。

通常，绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必须运用得当，才能起到激励作用。

商业地产招商工作的项目特征，显示各项具体工作都具备不可逆性，这要求招商绩效管理体系的运作必须环环相扣，兼顾彼此；既重过程，也重结果；既关注团队，也关注个人。

从经验来看，商业地产项目运营的成功，主要还是在于前期准确的市调、定位与规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经验分歧的领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工作能够走向正轨，从而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争能力和意识的整体进步。

这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所期待的。

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