|
（作者丨查春节 聚英国际·西南咨询技术中心） 在一小部分人纠结于“绩效无用”时，仍然有更多的企业在绩效管理的实践中砥砺前行…这些企业没有哪几个对自己的绩效管理体系感到满意，常常花重金请咨询公司一次次地升级绩效管理的方案，去年就有一家上市公司花了近300万，只为了公司的绩效管理体系做改进…我的服务经历中，老总反复地做绩效改进时，满眼期待的背后也是满心疑惑。  首先例举下管理者在绩效管理认知上的误区： 1、绩效说文解字，“绩”-“业绩”，“效”-“结果”，所以，绩效=业绩+结果； 2、绩效管理就是做考核打分； 3、绩效管理是对员工的考核管理； 4、绩效管理是人力资源部门的事； 5、员工对绩效负主要责任。 绩效管理是什么？ 我们知道商业模式、业务模式、服务模式…其实，对于绩效也有一种模式叫——“卓越绩效模式”。   绩效不仅仅是“业绩+结果”，而是与公司自上而下、由表及里的“经营结果”。  绩效管理不是一种手段，绩效管理不是考核打分，而是一个系统性的管理实践，其涉及的要素有： 领导、战略、资源、顾客与市场、过程管理、经营结果。 绩效方案设计中常见的问题与对策  绩效管理系统模型 一、绩效标准是不是越高越好？ 我能体谅老总们想通过绩效管理来提升企业经营质量，但是不容忽视的是“零缺点”的绩效显然是徒劳的。要求越高，往往适得其反——或会作假、或选择放弃！ 【对策】阶梯式绩效要求。 例如，有一零售店面每月业绩达成率一直都偏低，徘徊在60-70%见，那我们就可以先设定标准为70%，等常态型地达到70%后，再将标准提升到75%-80%，当这个标准达到后，再次提升标准，如此渐进式推进绩效提升。 二、越先进的管理手段就越是有效的管理手段？ 绩效管理以及绩效指标设计的方法是多种的，比较被人称道的主要有BSC平衡计分卡、360°绩效考评、KPI、MBO、OKR等专业工具，在我们客户中实践的主要有KPI和月度打分表两种，也有客户非常热衷于360°考评，听起来就觉得考核得想到周到（360°无死角），而实际上仍然万分揪心。 【对策】真实面对公司发展阶段与管理水平。 正确评估公司规模，正确认知绩效考评的优势与局限性，选择低成本、简单、可操作、能持续的的绩效管理方式更合适。比如，针对一家小微型企业，建议用简易KPI也是可以的。 三、定量指标比定性指标哪个更好用？ 我们在强调结果时，总是提到结果三要素“可量化、可考核、可交换”，其中，量化是一个关键。不否认量化的结果却是具有更佳的考核性。而实际上，企业内岗位类别的不同，创造结果的不同，其体现方式也是不一样的：销售的更容易从业绩数据中体现出来，能量化；而研发人员、客服、人事这样的技术和职能型岗位又该如何评定呢？ 【对策】定量与定性的有机结合。 作为管理者，请不要有这样的懒惰：想将所有的工作过程和任务都进行量化并以此减少管理人员在考核过程中的主观因素。一个良好的绩效管理制度的设计，一定要有定量与定性的有机结合，有客观与主观的结合。 四、单纯强调个人绩效，不注重组织目标。 很显然，在企业中，太强调个人绩效，会偏离组织目标，也会影响组织内的合作氛围。例如 ，在一个广告公司中 ，绩效评价是按照每个业务员拉到的客户数量和广告费用来评定的 ，这样就出现了业务人员纷纷 “圈地 ” ，相互之间戒备 、保密等倾向 ，反而使一些大客户丢失 。在这种情况下 ，如果这个广告公司对绩效管理系统进行了改变 ，增加了团队绩效的指标 ，并且把将客户资料提供给他人作为在绩效评价中所鼓励的一种行为 ，这样团队的合作精神就有了好转 ，整个企业的组织氛围也得到了改善 。 【对策】个人绩效与团队绩效结合。例如：一个部门的经理，其绩效指标比重为个人：部门=6：4。 五、绩效计划制度注意结果与过程的统一。 【对策】1：绩效目标中应当包含实现目标的手段或者行动计划，员工要叙述通过什么样的措施来实现业绩目标。 【对策】2：将促成结果达成的行为流程化，并找出其关键流程的行为特征，将关键行为纳入考核标准内。 六、保持各项指标的一致性。 在各项指标不一致的时候，可能会出现指标前后矛盾和重合的现象。例如，有点产品的成本固定，但绩效目标规定员工一方面要提高产品产量 ，按照市场部门的要求提供产品 ，同时又要对总成本进行限制 ，这样就会造成矛盾 。重合性指标造成绩效目标权重的浪费 。绩效指标是否重合与行业特征有关 ，有的行业的销售价格由国家定价 ，销售收入与销售量就是等比关系 ，比如电信行业 、电力行业等 ，这些行业往往只选择销售量为销售目标 ，但是大部分行业的销售收入与销售量可以分别计算 ，销售收入的增长和销售量的增长不构成重合关系 。  作者丨査春节（聚英国际管理咨询师）编辑丨Chasel 公司医生——企业首席健康官（CHO）帮助成长型企业规范化、系统化、资本化。（+关注相信专业的力量） |
|
|
