为什么优秀和努力的你，只能当个“千年基层主管”？

先讲一个很常见的案例：

小陈刚毕业时进了一家企业做销售专员，他凭着初生牛犊不怕虎的闯劲很快为公司拉来了一批客户，又常在领导和同事面前发表自己的独特见解，从同一批小员工中脱颖而出。

干了一年多销售专员后，小陈对公司产品和市场行情有了一定了解，对基本的销售技巧也是驾轻就熟。领导便将他升为销售小组长，负责指导新人，带领团队完成小组业绩指标。小陈经过一段磨合期后，也顺利地接手了这基层小主管的工作。小组业绩几乎月月达标，常被评选为销冠团队。

又过了3年，小陈在销售部已是“资深老员工”了，众望所归地被推举为销售主管，受老板的直接管辖。小陈本想在这个中层岗位上大展拳脚，延续过去的辉煌，没想到上任三个月就诸事不顺：因为沟通不畅经常与其它部门发生矛盾，还要老板在中间做和事佬；部门考核标准制定不合理，下属个个有意见；对行业资讯一无所知，总被竞争对手抢得先机……

面对老板的质疑和下属的不满，小陈很郁闷，自己做基层员工时能力不俗，后来的基层小主管也干得风生水起，为什么成了中层主管后就觉得困难重重，难以胜任呢？

中层领导和基层主管的差异——思考范畴

企业就像一支战队，大致可分为以下几个阶层：

基层员工（兵）— 基层主管（士）— 中阶主管（将）—高阶主管（元帅）

通常，基层员工晋升成基层管理者是最容易的，一个基层员工只要能力不错，认真负责，再加上有几年工作经验，就很容易被选为基层主管。可许多优秀的基层主管，却在基层向中层转变的过程中遇到了瓶颈，这是为什么？答案是：思考范畴狭隘。

将才潜质判断标准中阶主管是公司承上启下的核心骨干，担负部门营运的主要成败。所以，除了执行能力、专业知识与部门管理都要具备一定水平之外，还必须具有“独立积极主动思考”的特质，才能有效思考调整部门定位，进而不断提升该部门的价值，增加对公司的贡献度。否则，升上中阶主管后若仅能忠实的把关部门营运，任何需要突破现状有所改变时，还需高阶主管下指导棋，才能亦步亦趋；那么，名义上虽是独当一面的“大将”，实质上仍是被动接受指示才能带兵打仗的“士官长”。

将才潜质判断标准——拥有将心

如何判断一个人有没有成为“将才”的潜质呢？标准是：心大于职，拥有一颗“将心”。

若是“心小于职”，特别是中高阶主管出现“将职士心”甚至“将职兵心”现象时，则不仅无法发挥出“将”应有的功能，甚至会拖累部门绩效，其造成的影响程度很大，必须特别留意。如上图，一个“心大于职”的人员，必然会成为组织中的“潜力人才”；当公司想要刻意栽培时，便能得到相应的成效，使公司与人才两相得利；若是“心等于职”的人员，虽能够将现有职务做好，却无法再向上提升，最终仅能扮演万年科员或万年基层主管的角色，殊为可惜。

因此，主管在读人识人时，必须留意其是否具备“将心”，期能真正选拔出能力与格局都能与时俱进的潜力人才，也不至于出现“恨铁不成钢”之憾；对于已担任“将职”、“士职”但“心小于职”者，则要特别留意其适任状况。

至于对个人来说，则可自我检视是否具备“将心”，从而不断刻意扩大思考范畴、提升主动的任事心态，透过逐渐培养将心，走向将才，最后走向将职。