掌握18步操作全流程，绩效导入变得轻松简单！内部文件

作者/曾老师，敬请关注【绩效谋策】头条号

导读：

因为没有人喜欢被考核，因为没有愿意切出自己的一部分收入成为未知的绩效“任人宰割”，也是因为没有人相信考核能够做到公平客观......

所以，注定在任何企业在导入绩效考核，都是一个难题！

只是，在不同管理基础、文化氛围、经营背景的企业，这个“难”的度在哪里？

同时，我相信，如果在你的字典里没有难这个字，在你的信念中不断强化目标与使命，那么，绩效谈不上有多难的事！

我经常形容绩效导入与变革就像母亲生孩子的过程，最难最痛的时候就是那几分钟的事。如果熬过来了，企业由此将获得了新生的机会！

实施绩效变革前要做哪些布局？

• 首先要系统性的思考。按5W2H、PDCA的思维来看待即将要实施的绩效导入。

• 是否已经有目标管理。可以先从财务类目标开始，逐步发展到BSC全维度。

• 绩效文化的基础如何。从上至下营造考核的接纳与运营环境，设计上从易到难、先奖后罚、利他思维，思维上老板支持、高管认同、中层执行，态度上老板要表现出决心、信心。

• 决策者是否清晰绩效管理的核心价值。对绩效管理的认知应该是至上而下的事情，多学习马云、任正非，都是绩效管理的高手，企业发展离不开他们的核心价值观。

• 中高层是否经过绩效管理培训。认同理念、掌握技术，放权给他们操盘设计。

• 设计者与执行责任人对绩效管理技术掌握程度。

• 公司主要业务、财务数据是否连续完整。考核需要数据支持，将现在有的整理提炼，必须要但现在没有的，从现在开始就跟进记录。

• 预算管理是否到位。预算承担战略目标逐层、逐项分解的重任，也是企业内控的常规方法

• 岗位职责的定位u价值梳理如何。考核指标从岗位分析中来，对操作流程与岗位价值进行重新梳理。

温馨提示：

特别留意---绩效考核要关注与创建的两个环境：

一、软环境，指的是老板的全力支持，中高层的素质和人力资源的专业素质，此外中高层对人事的认同和对考核的理解。

二、硬环境，包括营运指标等数据的成熟性，核算与预算、成熟的目标管理等，

绩效管理的成功实施需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。

绩效导入成功的三大关键因素是什么？

• 统一思维：频道不同，能级差别，思维异化，绩效没落地地就被拒绝，建立共识价值观。

• 引发热情：为什么要做绩效，做与不做有什么不同，勾画愿景升华意愿。

• 训练能力：绩效不是少数人的能力，而应成为管理者的共同能力，持续深入学习与实践。
  

绩效导入实施的流程如何设计？18操作步骤要素：

1. 战略分解。将目标分切各个部门、岗位、人、周期、项目、单品、地区、每一项生产资料。

2. 统一思维。重塑各阶层员工的价值观，一正面、积极态度看待企业变革，以利他、共赢思维接纳绩效导入。

3. 组织重构。以扁平化、提升人效、优化组织绩效导向，修订组织结构、管控模式。

4. 责任定位。重新厘清各部门、岗位的价值与职责。

5. 训练能力。对操作者、设计者、中高层管理者进行能力、思维、心态的训练。

6. 岗位分析。清晰价值、提取指标、优化岗位设置。必须实行“撤并转”。

7. 指标提炼。对指标进行提炼、分析，设立指标库。

8. 预算管理。对重要指标。从预算上--下功夫。同时，透过预算分解目标。

9. 目标设定。对每个岗位、每个员工设定不同周期、不同维度、不同项目的目标。

10.运营计划。根据目标要求，拟订行动计划，必要时可以再次对目标进行调整，以确保目标与计划是匹配的、可实现的。

11.数据整合。将所有相关的数据进行整理合并，以确保数据是清晰准确的、口径一致的、相互关联的。

12.激励设计。评价目标实现的难度、员工现在收入状况，展开激励设计，不过，激励模式的选型非常重要，如果激励力度不够，考核的功效就将大减。但是激励力度过头，将增加企业的负担。

13.共识确认。所有设计完成后，应该取得部门负责人、被考核人的认同，并且就考核细节、激励方案达成共识。

14,试行跟踪。在正式全面推行前，可以先从一些关键部门开始试运行，也可以设定二、三个月作为试运行。试用期可以与员工的激励挂钩，也可以先不挂钩，模拟操作。

15.总结优化。在试运期结束后，对试运行状况总结评估，纠正不良、无效的设计及指标。

16.点面深化。从点到面，从粗到细，从结果到过程，步步为营，逐步深化。

17.固化成形。通常在导入模式一年后，可以考虑固化操作流程、系统支持、软件记录等。

18.创变革新。绩效导入不是一劳永逸的，不仅不能一成不变，反而要常变常新，在变化中强化激励力度、价值思维。

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