员工要的是激励，不是企业所谓的使命！传统绩效考核终将流于形式

文/王刚

导读：

“没有考核，就没有管理”已经成为管理的经典名言。

但考核往往产生员工不满意、中层管理者不满意、高层不满意的“三不满意”现象。

绩效考核为何是应用起来无法落实到实处，原因有三：

1. 企业高层没有参与
2. 业务部门、后勤部门一套考核模式
3. 考核与企业的战略和业务分离

有效的管理往往是简单而实用的管理。有效的考核必须明确几个问题：

• 什么是绩效考核：对员工完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。
• 考核的真正目的：改善工作业绩和提升员工能力，达成公司的经营目标。
• 绩效考核的意义：

1. 给员工指明工作的方向，没有考核、检查和监督就没有执行，员工原意做领导检查的事。
2. 通过考核、评价，提高员工的业务水平、工作效率，提供员工晋升的依据。
3. 通过考核得出公正的结论，评价员工的工作能力。
4. 通过考核提升工作积极性，激励员工，促进公司各项经营目标的达成，促进公司发展！

绩效考核强调的是结果，但不能忽视对过程的管理。通过管理提高成功概率的方法。对于能力强的员工来说，自身价值的实现比金钱更重要，实施绩效考核，让人才实现自身价值的提升。

传统绩效考核得误区：

1、绩效考核做成工作行为考核、态度评价，员工注重关系，忽视业务能力。

2、提高要求，却没有高激励，奖少罚多，员工反感抵触

3、设置“绩效工资”占比低，激励力度小，员工关注度不高。

4、考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。

5、考核重过程轻结果，员工只管做事不过结果好坏。

6、考核结果没有数据量化，采用评估打分来衡量，打分结果公平性受猜疑，引发信任危机。

绩效考核正确的做法：

1. 岗位分析：通过这项工作，提炼与发掘岗位价值。
2. 职责定位：在对岗位进行分析后，岗位职责需要重新定位与修订，以补充价值、明确方向，为提升人效，还有必要对岗位操作流程进行检讨和完善。
3. 数据整理：考核要以数据来表达。因此要对各种相关的历史数据、行业数据、预测数据进行分析、整理。
4. 战略分解：考核指标来源于企业中长期战略、规划，大目标要分解为小目标、单位经营目标要逐步细化到单元目标、业绩目标要转化到管理目标。
5. 价值厘清：对团队价值、岗位价值、个人价值重新定位，并将价值作出区分，哪些价值可以量化，对于不能量化的价值如何整理打包。衡量各项价值的重要程度，形成指标库，建立指标描述，并提取各项指标进行组合，匹配对应的权重。
6. 整合测算：将所有指标、目标、数据进行整合，预测未来结果，测算可能达标的状况。
7. 考核明确：对指标的描述、计算方式、权重、数据提供、考核办法进行完善，尤其是考核办法，必须具有良好的可操作性。另外，数据提供也要引起重视，数据的准确性、客观性直接决定考核的意义。
8. 流程清晰：对绩效考核的运行和管控流程进行设计。要清晰各项数据统计责任人与提供时间、方式，满意评价指标的具体标准与操作方法，各部门考核工作的负责人、支持人等等。
9. 目标到月：将各个指标的目标分解到月，甚至周、日。
10. 沟通共识：与被考核人进行充分沟通，取得共识。

做绩效考核首先是思维上要转变，改变这种思维：

员工涨了工资，不就增加了公司人力成本，相应就会减少企业经营收益，老板与员工的利益是对立的、冲突的。

员工和企业是共赢的，员工的收入增加和他的价值增加成同比关系的，让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。

如果能把员工的价值不断的拉升的时候，他的增加工资就会留出了空间，当他的收入增加和价值增加成同比时，企业工资费用率就不会增加。

构建以员工为中心、以激励为导向的薪酬模式

1、让员工为自己干，让员工自己为自己加薪。

2、数据说话，结果导向，效果付费。结果是王道，效果是力道。

3、员工得利，企业获益。员工赚到钱了，企业会赚到更多的钱。

4、企业要想实现利益最大化，必须先做到员工价值最大化。

5、人才是资本，也可能是成本，这由他创造的超价值和剩余价值来决定。

6、人力资源重管理，人才资本重经营， 真正让人产出高绩效的是经营。

附：某制造企业生产经理的月度薪酬激励计划（KSF）

总结：

最好的薪酬模式是让员工为自己加薪，而且员工收入涨了，企业成本没有上升。最好的考核模式是让员工有压力更有动力，有高要求更有高激励。最好的绩效管理模式，是将员工的薪酬与绩效全面融合，因为员工要高薪酬、企业要高绩效！