|
转载请完整保留上行文字，否则视为侵权！ 感谢微信这个平台，可以让我有机会和很多医药圈朋友分享一些观点，大部分为个人经验所得，每天晚上也没有太多时间详细整理，随想随写，不一定适用于每个人，但很欢迎大家按我的分享去进一步思考和尝试，也希望大家都能够参与留言讨论，让MRCLUB更有价值（点击右下「写留言」即可哦~） 因为小编个人朋友圈有很多DM职位的朋友，所以今天按昨天几位朋友留言的建议，聊一下团体管理的一些事情。 医药企业地区经理作为销售部门的初级管理岗位，一般下辖5~7人居多，这个人数被认为最合理的，太少了人力成本高，带太多则效率下降，就医药行业来说，人员流动率较大，很多DM来自于优秀医药代表的提升，或者从其他企业转聘，企业在职的DM也面临架构整合，队伍调整的情况，无论那种情况，DM都经常面临着接手新团队的挑战，既有绩效考核的压力也有团队培养的责任。 对于从MR刚提升为DSM的朋友来说，开始了从“待人处事”到“带人做事”的转变，很多公司来不及做培训，自己的直接上司有时也不会去教你，很多只能靠自己摸索，导致来不及从宏观全局上去了解管理这门学问，而只是仅仅拿自己做代表时的要求团队成员，也是很多团队绩效不佳甚至员工倒戈投诉的主要原因。 那么今天我们就团队的不同阶段聊下个人的看法，希望对有需要的朋友能小有帮助。 开始这个话题之前我们应该认识到团队和产品一样，也是有生命周期的，不同的时期有不同的群体动力，必须根据不同的阶段制定管理策略，以让成员之间的互动、影响、关系、发展、规范可控并获得团队绩效。 有个模式可以供大家参考，国外的布鲁斯·塔克曼在1965年曾提出有名的塔克曼团队阶段模型，以此来表达团队的5个发展阶段：forming→storming→Norming→Performing→Adjourning。 这个阶段最需要解决的问题是“人家为什么加入团队”，这个阶段，每个成员之间可能都不熟，彼此只能保持礼貌上的合作，大多数人小心翼翼，避免发生冲突，对任务大多也不是很积极，呈观望状态，或者有依赖心理，反正事情有新老板担着，希望你出笑话的甚至也有。 地区经理这个阶段最重要的任务不是分配工作，也不是大刀阔斧的调整，最重要的应该了解每个人的背景、价值观等等，考虑如何破冰，让团队成员彼此认同。 同时应该抛弃成见，对每个人一视同仁，要认识到团队成员的绩效总和，就是自己的成绩，所以，你必须帮助到每个人提升，而不应该仅仅依赖刚接手时拔尖的成员。 彼此熟络以后，就需要寻找有利于团队协作共同完成公司指标的最有效的沟通模式，团队沟通模式有很多种：小组例会、团建活动等等，你要根据公司制度及团队特点找到最适合这个团队的，并认真执行，同时，需要提醒的是，请认真对待这些日常管理工作，小事项里有大学问，比如，晚上你可以思考，你是一个高效会议的组织者吗？ 同时尽量避免小团体的沟通，每个代表团队内团队外都有熟络的圈子，一起参加新员工培训的、老乡、同租的、同学等等，但放心，每个人的精力都是有限的，你有没有信心把主要沟通吸引到自己这边 这个时期的管理者还面临的一个问题是，90后新代表的很多价值观是和过去不一样的，RSM有时教你的那些不一定适合这帮孩子，中国职位越高的管理者越推崇传统的帝王驭人之术，看看机场那些畅销的烂书就知道了，所以你需要有选择的听取直线上司的建议，找到自己的管理方式，小编觉得网络社群的很多地方也可以借鉴的，虽然网络社群是因为共同的兴趣打上了同样的标签，而工作团队是因为被公司或者老板分配来完成特定任务而形成的群体，但人性是共同的，而且活跃用户年龄也很匹配，个人觉得，在控制和失控中取得一个平衡是最佳选择，从某些方面来说，失控是个很好的管理方法，它可以让你的团队更有活力和创新思维。 处于规范阶段的团队已经能够中规中矩的完成公司分配的团队任务了，但人性来说每个人都是自私的，都有自己的小九九，以避免自己在职场中吃亏或者利益受损，这时应该培养群体共识，让大家认识到我们每个人现在的行为都在为未来共同的目标买单，我同样作为一个MR，我帮另一个MR是为了我们未来的目标更好而不是私人感情，通过类似的方法培养出群体动力，才能让团队成员发挥出1+1＞1的效应。 在多次合作后，大家会趋向互利互信的行为。 这个阶段是团队的黄金时期，很多公司的TOP团队都处于这个阶段，在这个阶段团队成员自我驱动力已经稳定，地区经理应该鼓励发挥个人特长，根据团队成员特点全面发挥每个人的能力，很多我们耳熟能详的美国大片X战警神马的不都是这样吗，挖掘出每个人的特长，彼此搭配，共同为团队目标添砖加瓦，表现不佳的成员，也有可能成为明星员工。 同时，这个阶段因为冲刺挑战性目标，压力也很大，所以地区经理也要善用环境的影响力，负面的例子就不说了，破窗效应大家都知道，正面的说一个，比如，晚上集体加次班，这样做真的是要求工作时长吗？不是，而是营造一种紧迫感的氛围，扫除懒散、低效的工作状态，定期做一下，你的团队面貌绝对和其他的兄弟团队不同，当然，加班前你可以自己掏腰包下楼买几杯星巴克犒赏兄弟们，有团建经费的结束后也可以聚下餐。 另外一点就是，小编观察过很多团队发现，地区经理缺乏反馈是团队绩效不佳的主要原因之一，请记住，地区经理如果不告诉医药代表做得好不好，代表就不会做任何改变。 这个时期你可以理解为团队完成阶段性任务后，比如一个Q结束后，一年结束后，大家会松懈下来这是人之常情，关键是任务结束了，通过这个时期的合作我们的感情还在，这个时期的任务就是培养团队能力能够保持继续发展，实现螺旋式提升，为下一个阶段做准备，千万不能过河拆桥，该兑现的承诺及早兑现，尼玛最令人讨厌的就是完成指标请兄弟们吃大餐神马的有一半多DM不能兑现，不是说女人最反感ML后倒头呼呼大睡的男人吗，最起码搂着继续温存下嘛（小编没验证，有经验的朋友可以反馈下是不是这样）。 OK，最后小编再提一下需要始终贯穿以上5个发展阶段的关键之处：
今天就聊这么多，顺便感谢下昨日打赏的朋友和深夜还在微信发信息安慰我的美女。 医药代表 伴您成长！ |
|
|
来自： kevinXiedong > 《工作》
