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来源：盛景商业评论（ID：sjwl360） 文：小崔 / 编辑：sunny ▼
11月6日，乐视控股CEO贾跃亭发布一封全员内部信，反思因节奏过快导致公司资金不足，并宣布要变换节奏，告别烧钱扩张并专注现有生态。 资本市场的用脚投票，以及贾跃亭的这封罕见的反思信，凸显出乐视严重依赖融资发展模式所存在的弊端，同时也让人开始反思业务快速扩张的种种风险。
如何扩张，何时扩张，是每个企业必须思考的重要问题，这是因为，如果企业扩张过慢，就有可能被竞争对手超越，或者是在实现开支平衡之前就烧光融资破产倒闭。但是，也不要以为通过快速扩张，就可以避开企业发展道路上的那些坑，实际上，如果扩张过快，你的公司可能还会遇到更多的风险。 快速扩张之痛：顺驰的教训 因快速扩张而死的企业举不胜举。正如一位投资人所言，创业公司的死亡，70%是因为盲目扩张。但在如许多的死亡案例之中，顺驰的故事算是最为人知的一个。 1994年，曾因为贪污问题“被柳传志亲自送进监狱”的孙宏斌出狱，于天津创办了顺驰房地产咨询公司。1998年，借助国家停分福利房的政策红利，孙宏斌又瞅准机会变身开发商，在地产界强势崛起。 企业的蓬勃发展让孙宏斌的野心逐渐放大，他也加快了企业扩张的节奏，到2002年时，该公司的销售额达到了14亿，但他这时的目标却早已瞄准当时的地产龙头老大万科。他公开宣称，要在3年内超过当时销售额有44个亿的万科。 在接下来的几年中，顺驰以高价疯狂拿地，耗资百亿吞下近千万平米土地，俨然成为地产的一匹大黑马。在狂飙突进之下，2004年顺驰销售额突破百亿。 但快速扩张下，顺驰的问题也明显暴露出来：其实仅仅凭借顺驰，它根本无法有如此多资金拿下如此多的地块并进行开发。但是孙宏斌采取的是“五个盖子盖十个碗”的战术，也就是通过调整付款和回款节奏平衡现金流来维持公司运转。在公司内部，他就强调一个字：快——快速销售、闪电回款、火速开工。 如果没有任何其他问题，也许今天我们还会看到一家叫做顺驰的地产龙头老大，然而孙宏斌的这种快速扩张策略，最终自掘坟墓。 2004年开始，中央对房地产的宏观调控已然开始，央行逐步开始实行信贷紧缩政策，而这对于强烈依靠贷款、资金链非常脆弱的顺驰无疑是最致命的打击。此外，上市的波折，与投资方谈判的失利，也使顺驰失去了资金来源。核心人员流失，客户投诉，此前快速扩张的顺驰不得不踩下急刹车。熬到了2006年，孙宏斌不得不将顺驰出售，一段神话也就此结束。 盲目扩张导致资金链断裂是顺驰失败的最直接因素，这一方面的错误也恰恰是该公司在最初就埋下的隐患。孙宏斌曾经对现金流和负债问题完全无视，认为“只要企业现金流在顺畅地流动，负债率高并不意味着风险就大。” 但恰恰就是这一点，最后让他自吞苦果。 “如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在它要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。” 王石曾经如此评价顺驰。 从顺驰的这个例子，我们大致可以看到数个过快扩张可能导致的风险，我们必须告诉你的是，这些风险可能不会同时甚至不一定出现，但是一旦出现，这些问题也不是那么好解决，实际上，有很多企业就是死在了这些暴露的问题上，顺驰只是其中之一。 企业扩张过快有哪些风险呢？
随着企业的扩张，现金的进进出出就会变得异常复杂与难以预测。所以，不要用最初的思维思考现金流问题了，因为在扩张阶段，由于支出大增，企业对现金流的要求变得尤其敏感，有时候，即便是个把月的收入下滑都可能带来致命风险，更不用说遇到一些外部因素，例如股市大跌，融资正常变化等等。
当企业扩张，这也意味着内部运营也必须保持同样的节奏和高效，毕竟，你不能再和以前一样，像管理一个小企业那样老牛拉车。
规模扩大，客户增加是把双刃剑。一方面，客户的需求增加这意味着可以产生共振，进一步带来客户。但另外一方面，要想维系好规模更大的客户，实际上也更复杂。 有时候扩张会让企业为了获取新客户而忽略老客户，这对企业的留存不是好事。所以，在扩张产品时，一旦要时刻考虑客户问题。
看到企业订单增加了，就心安理得的以为应该增加支出，这种思维的确非常常见，但是，不要把增长想当然的理解成增加人头和设备！不要想当然以为企业增长会战胜一切！ 企业在发展过程中，势必会遇到各种不同的意外情况，这些黑天鹅的风险不可评估，作为企业，你应该做的，是要让企业增强承受突发状况的能力。
快速扩张可能让人心动荡，尤其是你的员工会因此觉得风险大增。不要以为昔日可靠的左右手，不会很快就变成了路人。 增长过快也有可能让企业雇了不该雇佣的人，而雇佣错误的人，对于企业原有文化而言，也是一个巨大的破坏性冲击。 最后还要记住，一旦企业开始扩张，就意味着要招聘更多的人，而招聘绝不是一件轻松的事儿，它不但要花钱，更重要的是要花时间！时间就是金钱！
增长意味着老板的决策方式要变化，以前可能更关注细节，但随着规模扩张，老板可能更多地只是在上面指挥，尽管这种决策机制变化未必是致命的，但对于某些特定的公司，这种变化的风险也不容小觑。
公司发展越快，领导人的短板就会暴露的越明显，因为企业规模的扩张意味着流程的增加，这同样对领导人提出了更高的要求。要时刻记住，不是所有的老板都有做大企业的能力，有的领导人就是适合小团队作战。 如果觉得你现有的管理层难以应对快速的增长，那么你得考虑换个人来当CEO了。
最后一个风险也必须重视。很多企业的销售增长很快，但是应收账款增长的速度更快，这些企业是在增长，但不是现金的流入，而只是会计收入增长。看起来一个有收入有利润的企业会因此而走向危机是不太可能的，但实际上，在这方面栽跟头的聪明人简直不计其数。
◆◆◆ 那么，对于扩张中的企业，如何尽量降低以上几个方面的风险？以下是几个建议：
企业快速扩张，迅速变化，需要的是那些能够适应急剧变化的人，这些人要认同企业，要认同增长，同时也要能承受一定的压力，愿意与企业共同发展。 人才是抵抗风险的最好武器。
快速扩张中，那些跟不上的老员工尤其是中层员工可能是你最大的敌人。很多员工可能安于现状，或者缺乏适应企业扩张所带来的变化。比如，原来一个只管两个人的中层，现在突然要管理40个人，他是否能适应这个变化，是个未知数。 对于老板或者决策者而言，如何对这些老员工进行业绩评估，是一个值得注意的事项。
企业越大，增长越快，对现金流的预测可能会越难，但是，即便如此，也要做一个现金流的预测。 一般的企业也许一年或者几个月进行一次现金流的管理预测，但是对于快速增长的企业，你必须经常关注你的营收和支出，关注现金流！在快速增长时期，企业经常管不好支出，导致支出增长过快，这个时候，你就必须要及时出来，该停工的停工，该砍掉的砍掉！ 必要的时候，该减速的时候减速。 参考文献： 1.9 Essential Tips for Fast Growth Businesses 2.Watch Out For The Five Hazards Of Growing Too Quickly 3.7 Ways Rapid Growth Can Kill Your Business
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