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某房地产开发公司致力于精装修商品房开发。在某城市楼盘开发总面积逾180万平米，项目分多期、多标段滚动开发。准确的说该项目的管理应该是典型的项目群管理，在这种项目群的质量管理过程中就形成了“质量策划——质量控制——质量改进”的循环往复提高的过程。在项目实施执行的过程中，该公司对项目质量管理的执行力进行了改善，加强了质量的细节管理，不断的进行质量改进。 本案例以该房地产项目一期北区H07号楼精装修房项目为例，说明房地产企业在进行精装修房开发项目过程中，如何进行质量管理，如何增强项目质量管理执行力，进行质量细节的管理，进行项目质量管理持续改进。 6.1 项目概况工程名称：XX国际新城一期XX号楼精装修工程。
建设地点：辽宁省沈阳市发 包 方：XX置业（辽宁）有限公司。
设计单位：XX建筑设计有限公司。 精装设计：XX工程有限公司。 总包单位：XX二建集团有限公司。 精装施工：XX装饰设计工程有限公司。 项目简介：XX国际新城一期XX号楼精装修工程，共计商品住宅84套，建筑面积逾9000平方米，为XX置业（辽宁）有限公司开发的精装修商品房项目。 6.2 项目质量需求与特点 随着我国房地产市场的发展与成熟，精装修商品房项目在住宅供应中的比例不断增长，渐渐的为消费者所接受。在这种接受过程中，消费者也对精装修商品住宅产生了更高的质量需求，这种需求集中体现在：对精装修商品房住宅装修内容的个性化需求；对卫浴洁具及五金件选择的品牌化需求；对厨房设备及橱柜的品质需求；对木地板、瓷砖、单元门、户内门等装修内容的品质要求和个性化需求。这些需求总的分为两个方面：一方面是消费者的审美需求，即个性化需求；另一方面是消费者对产品本身的品质需求，这集中体现在品牌选择和产品质量上。该项目要想获得成功必须从解决这些顾客需求入手。 6.3 项目质量管理的实施与控制 项目的设计质量形成于项目前期，在这一阶段要解决设计质量和个性化需求问题，做好质量管理规划；项目质量形成于项目实施阶段，在这一阶段要重点做好质量控制和纠偏；项目首尾阶段对质量的刻画至关重要。 6.3.1项目前期的质量管理 项目前期质量管理的重点在于设计质量和项目主要干系人的选择。项目设计质量直接对项目的质量目标和项目质量形成起决定性作用。项目主要干系人的选择和确立则对项目质量管理实施和控制是否能顺利进行产生重要影响。 项目设计阶段的细节管理对强化项目质量和质量目标的形成起着至关重要的作用。 在项目前期该项目团队通过对项目质量需求进行分析，进行思考和选择。针对个性化需求该项目对多项物资进行了品牌选择，例如：洁具选择美标品牌；橱柜选择海尔品牌；油烟机、灶具选择了华帝品牌，而且选择比较流行的欧式油烟机；洗菜盆和水龙头等选择了摩恩系列；入户门选择了美心牌钢制三防门；户内门则选择了福盈门光板白系列成品门；地板则选择了爱之步实木复合地板系列产品；内墙乳胶漆则制定为上海乐意鸽牌系列耐擦洗乳胶漆。并且对主、次卫生间的坐便器进行了不同型号的配置；而洗脸盆则是通过主卫配置台下盆，次卫配置柱盆来实现差异配置的；实木复合地板则提供了两个选择方案，一种是适合年轻人群的浅色系列，另一种是适合年龄偏大一点儿的人群的深色系列。这些主要材料的选择与确定对该精装修项目设计质量的形成提供了强有力的支持，使项目品质处在一定高度上。 项目前期，项目主要干系人的选择对最终项目质量目标的实现至关重要。在项目初期对设计单位、监理单位、总包单位、主要分包商及供货商的选择，对项目质量管理的实施和控制是否有效至关重要。 该项目团队针对这一点从以下几个方面入手实施有效的管理与控制： 1、在设计方案制定实施过程中，项目通过设计招标的形式，引入中国东北建筑设计院对项目进行建筑、结构、水电等专业设计，而精装设计交给专业的精装修设计单位——北京鹏信装饰设计工程有限公司进行，并且精装设计与建筑、结构、水电等专业的设计同步，通过这种设计专业的分工，专业公司的介入使精装施工节点在设计阶段就得以完善，项目团队组织各个专业设计人员对方案进行反复比对和研究，使项目质量在设计阶段就得以明确。 2、项目前期（招投标阶段）对各层级的承包商综合水平的考核与选择，尤其是承包商的项目经理的选择，综合实力较强的承包商很多，项目执行班组尤其是项目经理的水平则参差不齐，项目经理对具体的项目管理模式适应与否，是否有足够的责任心和业务水平至关重要。该项目团队针对这一点，对项目经理考察这个环节做出重点控制，要求承包商的被考察项目必须是拟用项目经理实施管理的项目，在考察过程中充分调查项目合作方（业主单位、监理单位、主要合作单位等）的意见。从而确保被选中的项目执行班组是适合的、优秀的班组。 3、在供货商的选择上，该项目管理团队则结合该公司集团确定的采购平台，组织招标、议标等不同的形式，积极地进行市场询价，做到对商家选择慎重，从而达到对材料在进场前就有了有效选择与控制的目的。 4、在工程招标阶段就引入FIDIC条款，使得项目参与各方的责权利都有一个明确的表述，并针对招标文件的疑问组织多轮的书面答疑和文字往来答疑，形成合同的附属文件，使得业主、承包商、分包商及监理单位的责任明确，清晰各自质量责任，从而从合同的角度对项目质量管理形成法律保障，为项目质量管理提供合同依据。 6.3.2项目实施过程中质量控制的细节管理有了设计阶段对项目方案的明确，接下来的事情就是项目质量的实施了，项目从大的方面分三个阶段：总包工程实施阶段，总包过程与精装工程的交接阶段，精装工程实施阶段。该项目团队对各个阶段进行了细节管理。 总包工程实施阶段的工程的完成面恰恰是精装工作的起始面，这样总包单位工程质量的形成就对该项目精装质量的实现至关重要。在这一阶段主要控制内容有：各中材质墙面的垂直和平整度及阴阳角方正的控制；门窗洞口成活净尺寸要满足图纸和相关规范要求；单元门和铝合金窗的安装平整、方正、轴线位置符合图纸和规范要求；水电定位尺寸是否准确；地面平整度的控制对实木复合地板的成活质量很关键。在这一阶段该项目管理团队，通过强化总包单位专职检查员自检、监理工程师巡检、地产公司主管工程师抽检使总包工程得以有效的控制。 总包工程与精装工程的交接阶段，核心内容是明晰总包单位和精装单位责任。在这一阶段该项目班组制定了专用的交接流程，即精装单位查活——报送总包单位同时抄送监理和主管工程师——总包单位进行整改，这样是交接的两个实体直接对话使信息传递时间和路径最短，同时又使监理工程师和主管工程师知情，便于二者进行监督协调和疑难问题的解决。 精装工程实施阶段是精装修项目质量的形成阶段，这一阶段的质量结果在向业主交付时将直接展现给业主。也是项目质量管理目标能否实现的关键。在该项目阶段工程质量集中表现在地板扒缝，地板铺装基层平整度超差，厨房和卫生间漏水，暖气片划伤、磕瘪，卫生间门口部位地板反黑，铝合金窗框及玻璃划伤，入户门（防盗门）磕瘪、划伤。项目管理团队借鉴该集团公司天津分公司的工程经验，对这些质量问题的成因进行了细致的分析，归结出几类原因并找到了相应的解决方法： 地板扒缝，厨房和卫生间漏水等问题是工序自身质量控制出了问题。在后期的质量控制过程中，制定了详细的自检制度，加大了监理工程师的抽检比例，有的工序要求进行全数抽检。 地板铺装基层平整度超差问题的形成，一方面是工序自身质量控制出了问题，另一方面工序交接检的环节也出了问题。在后期采取了针对性措施，要求精装施工单位对总包单位完成的楼地面工程进行全数检查，使工序交接检得以落实到位。 暖气片划伤、磕瘪，铝合金窗框及玻璃划伤，入户门磕瘪、划伤等问题，都是成品保护问题。成品保护问题是工程实施过程中的一个棘手的问题，是一个说起来容易，落实起来难的问题。在项目中成品保护责任分为三部分：专业分包商施工阶段自身的成品保护责任；其他分包商在进行交叉作业时应承担的成品保护责任；总包的成品照管责任贯穿整个项目管理过程。区分开了这些责任，项目班组制定了一系列的交接措施、责任界定的准则和相应的奖惩制度。随着这些措施和奖惩制度的形成与实施，成品保护问题大大减少。 卫生间门口部位地板反黑问题主要原因是该部位地面经常处在一种较潮湿的状态，而项目采用的实木复合地板，这种地板在潮湿环境下基层就会发霉，久了就导致地板发黑，浅色地板表现更甚。问题的形成不光光是工序质量控制的问题，节点设计也需要完善。项目加强过门石部位的砂浆饱满度的控制，并在该部位采取了防水砂浆铺贴过门石，对该部位的地板背面也进行了刷清漆两道的防潮处理。 通过一系列的细节管理与改善，使项目精装工程质量有了质的飞跃。 6.3.3项目收尾阶段的质量控制项目收尾阶段的控制要充分体现项目质量PDCA循环、执行力和持续改进。 项目的收尾阶段是项目质量的刻化、提升过程，是一个反复计划——整改——检查——再计划、整个的过程。该项目针对这一时期的项目质量管理特点，制定了自检、自查——整改、消项——监理巡检、抽查——业主工程师巡检、抽查的工作流程，通过这一流程的反复实施，一次次筛选问题，解决问题，不断地实施PDCA循环，使得项目向顾客交付之前就有了一次次质量强化。 该阶段的另一方面重要工作是向业主交付房屋过程中的质量问题的处理，该阶段的核心问题是质量问题能否得到及时有效的维修与解决，这一阶段的执行力最关键，是否能令行禁止直接关系到顾客能否得到满意的服务质量，进而对质量目标的实现得到验证。这一阶段该项目对管理分工进行了划分，各部门职能进行界定：工程部负责总包工程、配套工程、精装工程相关工作协调管理，牵头集中交房期的维修协调管理工作；客服部负责协调物业各个相关部门交房，由物业相关部门负责两年保修期内的维修工作的协调。形成了工程部向客服体系内部交房，负责集中维修期的维修管理工作；交房前，客服体系负责从工程部内部接收，向业主交房，协调总包、精装分包及其他分包工程集中维修期以后的维修管理工作。这样清晰的界定内部责任，使项目首尾阶段质量管理的执行力得以加强，使该项目精装工程售后服务质量大幅度提高。 持续改进是项目质量管理永恒的主题。项目收尾阶段是进行项目质量管理总结的最佳时机，项目团队在解决问题的同时，完成了一次次质量改进过程。这些质量改进的成果不断地补充到项目前期设计中去，不断地补充到新开标段的合同和工艺要求中去。项目团队对项目管理的这种持续改进，作为一种组织积累为该公司在精装房开发上积累了丰富的项目质量管理经验。
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