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讲堂 BOSS 2017 ● 重磅开讲 逸马连锁BOSS讲堂 3月13日20:00-21:30，第二期 逸马连锁首席运营专家史东恒老师带来精彩分享 与各位连锁BOSS们交流企业标准化系统建设 超强干货分享 实战答疑解惑 好评如潮   精彩不停 好评如潮   Q 企业如何做到极致与可复制的平衡？服务业如何标准化？如何让员工从内心愿意做到标准化？ 企业设计标准化，一定是要设计一套适合企业发展的标准化。那么这个标准是如何定义的呢？我送给大家一句话：连锁企业的标准化与企业的职业化程度一定要相匹配。什么意思呢？就是我们不要用过高的标准去要求员工，设计出的标准化一定是一套适合我们企业员工操作的标准化。所以这个时候，我们选择的标准是按照什么来呢？是按照最好的的来选择，还是按照中间的来选择，还是按最差的标准来选择？其实，是按照可复制的、能够保证盈利基础的、可复制的最低标准，能够实现客户满意的最低标准，具体而言，这套标准它本身能够满足企业的基本需求，能够满足盈利，保证客户基本的满意度，这是最低标准，但是它不是最好的标准，千万不要用过高的标准去要求员工。 很多时候我们会发现，许多企业门店盈利状况非常好，团队的工作状态也是特别的好，有的门店表现非常优异，那么就以这个为标杆门店？就以这个标杆门店为模板建立标准化系统？这样行不行呢？这样的话，未来可能会遇到很多问题。我们发现有的时候标杆门店它虽是具有一定特征的门店，却并不是在系统里面具备很强的复制性的门店。那这个时候我们要怎么做？选择可复制！这个系统，只要能够实现盈利的结果，得到客户满意的基本，我们能够保证这个最基本的标准，从而形成的系统复制即可。所以，如果想要做到极致与复制平衡，首先保证可复制，至于说极致的这一块的设计，这个部分要靠什么来完成？一定是要靠员工自主、自发地完成。 在满足了基本标准达到的条件下，一些优秀的门店可以再开始慢慢去提高经营的要求，提升服务、经营的机制，但是前提是要保证基本的内容是可复制的。
服务业如何做标准化？ 其实，我在刚刚讲的内容里就简单的提到了关于服务业的标准化问题，我建议如果要做标准化，尽可能按照以人为单位去做连锁标准化系统，也就是按照具体的服务岗位，把每一个岗位的服务、这个岗位的操作人员的岗位职责明确下来。他的职责、分工，再到相关的操作标准。也就是企业需要为每一个岗位定一套操作标准，形成岗位的标准化手册，保证员工能够按照岗位来进行沉淀与复制。当然，这个过程当中，因为服务业是对人服务的，所以客户服务这些最基础的就一定要涵盖进去。
如何让员工从内心愿意做到标准化？ 这个部分其实也是很多企业真正在做的过程中会面临的问题，发现有时候员工与公司之间的要沉淀形成的标准的推行是相背的，公司要推行标准，员工思想上不接受，相互抵触，怎么办？对此，建议大家在形成标准的时候，就一定要有周全的考虑、规划和引导。
在这里提醒大家几个要点： 1、让做标准的、执行标准的（干活的）人参与到建立标准的过程中来。也就是说让具体经营管理操作者参与到形成标准的这个过程中。为什么这样做呢？因为人们对于自己参与过的事情都是会表示赞同的。企业在建立标准的时候，千万不要企业自己去建立一套标准，然后就强迫并约束员工去执行，而应在正常标准执行过程中，相关的操作岗位都已经参与进来了。比如说我们写店长手册，店长手册应该谁来写？应该是具备店长管理、在这个工作岗位上的人来写；导购手册谁来写？优秀的导购来写！区域销售手册谁来写，区域经理来写。只有员工参与进来了这个事情，未来在做的时候，员工才可能去认同这个事情。 2、在整个标准化建设过程中，我们一定要让员工对企业的标准化系统有一个良性的认识。我们会发现，有的时候，在我们刚开始进行系统建设过程中，如果相关的一些知识导入不到位，员工对它的认识不充分，也会产生很大的偏差。我举个例子，有的企业告诉我，标准化系统建设好后，让员工产生了一个错误的感觉：感觉好像公司建好了标准化系统就不依赖员工了，他的这个岗位就不重要了，公司就可以随时替换他了，那是不是这样的呢？肯定不是。企业任何一个时候的发展都离不开人，企业建立标准化的目的不是去替代人，而是期望公司会有更好的发展，然后员工具有更好的成长空间，可以承担更高的职责，从而同时实现员工个人的成长与发展，这应是员工对标准化系统的一个正确的认识。正是因为公司要发展，所以公司要建立标准化系统，公司发展了，现有的人员才会有更高的提升发展空间，整个系统也会逐渐的放大，才可实现企业逐渐发展的结果，所以员工对标准化系统要有一个正确的认识，这个呢，在企业建立标准化系统之前就应对员工做正向的引导。 当然，企业文化对于任何一个企业来说也是标准化建设的一部分，同样需要传承和复制。 Q 想请问史老师：健康膳食平台，怎么样建立核心竞争力，以及细分市场消费群体怎么定位，产品又该怎么定位呢？ 真正解答这个问题，应该倒过来看。就是首先我们应该讲我们的市场、我们的客户怎么去定位？我们的产品服务组合怎么去设计？以及我们的核心竞争力怎么去打造？不是说先有竞争力的，而是应先有定位再有竞争力的支撑。 那我们的客户群体怎么来定位呢？ 我们要围绕我们的客户群体，围绕他们的核心诉求去思考我们的市场应该怎么确定，我们的客户群体到底是哪些人？他们的核心的诉求需求是什么？我们的产品服务组合应该怎么去设计？您现在做的这个健康膳食平台，领域还是比较宽泛的，一定要具体锁定一下，我们围绕的客户群体具体是哪些人？他是对健康有认识的还是认识不充分的？在对健康有认识的前提下，他是有条件的还是没条件的？是不是属于上班比较忙碌，而没有时间去照顾个人健康的呢？还是说，他是有时间但是没意识或者是资源不够等等。要针对具体的群体，先确定下来我们的客群是哪类人。而围绕这一类人，这类人具备一些什么特征呢？他们有哪些背景、他们的价值观、他们的行为习惯等等，都需要我们综合考量，最后确定我们的产品和服务组合应该怎么去定位。比如说，我们要是为一些上班族设计产品，他们是有健康意识但是没有时间去照顾个人健康的一些群体，这时我们的产品服务组合设计就一定要充分考虑到他们没时间得这个特征，我们在设计我们的产品和服务组合的过程中就一定要保证充分的便利性。 那么我们的核心竞争力怎么去建设呢？ 我们的核心竞争力其实就要围绕我刚才讲的，在我们的客群定位产品、服务组合定位的基础上去建设。您是做健康管理平台的，我建议在打造核心竞争力的时候，聚焦在与健康有关的点上，我建议您首先要树立出一个健康的知识系统，要让用户知道能够带来健康这个结果，绝对不是单一的行为、单一的指标能完成的，一定是综合的运作才能够实现的。我们除了膳食之外还有什么呢？因为我们的知识系统的完整性和这个知识的系统性直接决定了我们能够给客户提供的产品组合的系统性。消费者对我们的专业系统认识之后，他才有可能会去接受我们的产品服务组合。所以我建议，首先第一个要建立起自己的健康膳食理念系统，以及围绕它进行我们的产品的特色产品的打造，包含我们服务的提供。我们的产品有没有特色？我们的产品从什么源头出发，到消费者口中？整个这个过程中，我们是怎么保证它能实现健康的一个结果，然后我们的产品跟别人的不同在哪里？以及我们围绕健康改善方面上来讲，我们的核心的爆品是什么？我们的经营思维是什么？跟别人有什么不同?这几个部分，我就简单提示这些，我希望你能够重新去思考一下，从客群定位产品服务组合，核心竞争力的打造几个角度去思考体系的设计。 Q 我是美容连锁的。类似于技术性较强的祛斑小店，在标准化上该怎么做？或有什么好建议？谢谢！ 美容连锁怎么去做标准化？如果是技术型较长的这种标准化，怎么来做？ 如果是一个技术性较强的岗位，它的标准化的形成是很难的，比如说我们也知道这个对专业要求比较高，我们要培养一个专业技术人员，具备专业操作水准，能力较强的人员，他的养成过程是比较长的，周期很长要求也很高，那这个时候怎么办呢？这时我们就是需要去把这个专业技术形成相应的技术标准，要把整个技术操作形成规范之后，尽可能形成一个结果，就是我们说的要把大师傅分解成小师傅的方式，一个岗位复制这么多标准很难，怎么办？可以把整个操作形成标准，然后把它分解到不同的人去完成，我们就实现了一个大师傅，用一堆小师傅来替代的方式。这个专业技术能力很强的人，一个人很难复制，但是有几个人分解下来就好复制了。其实这个里面有很多很好的经验，可以分享给大家，就比如说：我们逸马连锁，我们整个连锁体系的课程就需要很多的老师来说课，需要很多的资深老师来说课，但是想复制一个资深老帅来说课，是很难的，那这个时候怎么办呢？那就要几个老师组合起来，组合成一个讲师团，这样说课就比较方便，所以我们看到我们整个逸马连锁课程里面，不管是前端后端各种课程，全都是由几个老师组合起来说课，这样也能保证整个课程的复制，以及整个课程系统化的效果。 Q 标准化体系建设的流程？涵盖哪些板块？ 有人问到了这个标准化体系建设的流程，以及涵盖了哪些板块，我想你在听完这堂课之后应该会有了一个相对比较全面的认识。标准化系统建设，要有整个的形成编制的计划，单店的模式，重要的一些形成模块、框架，再有的就是我们这个内容填充、以及验收。但整个标准化我想你说讲的可能跟手册有关，那如果是手册的话，主要是6个步骤，以及相应的操作的一些规范的原则。但是如果针对整个标准化体系来讲，我们除了标准化的手册之外还要什么呢？那就是能够实现复制标准化的课件，标准化的授课的方式，还有标准化的督导系统，通过督导标准化的检查表单，标准化的督导作为流程。 用这些东西组合来完成这个标准化系统的形成和落地。从小的角度上来讲是6个步骤，从大的角度上来讲就是三系统。好了，还有些内容的话，希望有机会我们在课后进一步的进行展开。 Q 我们办的是个体工商户——陈氏面瘫保健馆，我们能不能以保健馆的名义去做连锁加盟，能不能从我们保健馆给我们的连锁店发货 首先，就是我们的这个业态保健馆，做面瘫保健，一定要确定我们的这种单店盈利模式是不是成熟？我们未来连锁化运作是以单店实现店面的连锁化的复制，还是以我们把面瘫做一个保健的项目实现项目的连锁化的复制？那这两者之间其实是有很大的不同的。如果我们的这个面瘫保健馆，它可以独立的存在，成为一个独立的业态，我们能够实现复制，我们的单店盈利可以得到验证，能够实现盈利结果的，我们就可以把它整体当成一个连锁项目实现复制。能够以连锁项目实现复制，那我们的保健馆就可以去实现复制。但我讲这里的前提是你单店的盈利模式是成熟的，它形成了标准化系统，我们就可以去实现复制。那么作为连锁品牌，我们就可以从总部去给连锁门店去配送发货，因为我们的整个连锁项目是一套系统。单店盈利模式里面已经成熟了，加盟商或者自己开店，只要按照我们的模式去复制输出，我们给他配送发货，输出模式、输出管理一些要素，就可以实现盈利的效果，它就可以实现盈利复制了。 如果我们的单店盈利模式不成熟，我们可能就采用项目制的方式去实现连锁复制。把这个面瘫项目输出的方式，去实现复制，我们跟别的保健养生的行业的业态进行合作，别的保健养生行业已经有了原有的产品服务体系，也有原来的客户群体，可能在他的客群里面也已经有面瘫这个方面的客群的存在。那么把我们的这个项目跟他建立合作，输出一个项目，收取相应的一些基本的费用。然后把我们这个项目的运作，从产品的介绍、顾客的服务、产品的提供，这个整个的售前售中售后形成一套系统，帮助我们的产品实现复制。也可以跟我们实现项目的这个复制的部分跟其他的一些连锁品牌、连锁保健的业态进行合作！当然，这种输出，同样可以实现我们像终端门店的发货。建议这里，我们尽量去形成建立自己的连锁品牌，去输出的时候如果以项目制，那我们就做产品品牌。做这种业态的连锁，就去形成我们的商业品牌，这个商业品牌里包含我们的产品，最终去实现输出和供货。 Q 史老师好！我是做五谷现磨的，我的同行五谷磨房，谈销售技巧，我们比他们强，谈员工努力激情我们比他们强，谈业务技能和产品知识我们比他们强，展柜设计摆放，产品一模一样，不一样的是品牌和包装，但销售只是他们的10分之一，请问这是为什么？ 这是一个战略选择的问题，竞争上我们可以采用“打得过就打，打不过就换一个地方打”的策略，所谓“换一个地方”就是和竞争对手进行差异化的定位，比如聚焦不同消费群体、不同的市场，采用不同的营销模式和服务模式等。 Q 史老师，您好，我公司做的是羊奶粉行业的，正在进行连锁加盟建设，目前为了打造品牌，正在央视一、二、七套在做品牌广告，盼望能给我一些指点。 保健行业前景很好，但缺乏好的经营模式，建议在进行品牌广告的同时应关注产品如何进行营销、如何建立顾客对产品的信赖、如何服务好客户经营模式的打造。 Q 我主要是做进口红酒的，公司刚刚创立，想问问老师，如何为标准化做前期准备工作？是先做加盟店还是先开直营店？ 进口红酒的标准化系统的建设。 进口红酒这个行业，目前国内也有很多的企业都在尝试，但是就目前来说，还没有非常好的经营模式，能够取得很好的成就。所以说这个标准化的建设，我建议刚开始还是不要去思考怎么去建标准化，刚开始要先思考我们的单店的经营模式，先把盈利模式形成，形成我们基本的盈利结果，而不是先建标准。我觉得您这边如果是进口红酒的话，先不要急于建立标准，应先去打造我们的单店模式，形成我们可盈利的业态，之后我们再去形成标准。
至于是自己开直营店，还是跟别人加盟合作。 咱们这个业态在落地的时候，其实是存在着一定的市场测试的，也就是试探市场的反应，那么我建议你“两条腿走路”，一方面自己去开店，根据我们的投资的实力，再看我们的模式是不是可行？这个部分我希望你建立一些市场调研的基础，来确定我们的店怎么去开，而不是说随便开。随便开那就是去反复地试错，其实市场已经有些业态能够给我们很好一些经营的提示。另一方面就是同时也可以跟别人合作，别人的原有经营业态里面，可能红酒是成为他的一个重要的品类。我们采用店中店的合作，或者是项目制的合作，输出我们的产品等等综合策略，跟别人建立合作。我觉得这两个部分可以同时开展。在确定盈利结果之后，我们再形成自己的标准，这个时候就更有价值。 Q 制定标准—培训—督导—评价—激励—优化标准—培训—督导—绩效—激励……这个过程标准是绝对的呢还是相对的？我是全国连锁的餐饮品牌！有时绝对标准就容易造成加盟店很死板，史老师，请指教，谢谢！ 建立标准化的指导思想是“僵化、固化、优化”，先有一套结合企业实际情况提炼出来的关键系统标准化，严格执行形成企业固化的一套操作标准化，在经营过程中再逐步去优化，标准化没有终点，需要持续的改善。 Q 特色小餐饮想做品牌，是先建系统做好各方的准备还是先做好模板店再去复制？而系统又要从哪些方面去打造？ 一般是先做好模版，达到能够实现盈利的效果，再去建立标准化系统做复制，建系统也应该从单店盈利模型中最重要的模块开展，比如出品、就餐环境、人员服务、门店营销几方面。 Q 史老师，您好！我是做建材类产品，我们自己旗舰店建设是非常标准，但各级连锁加盟店总是对标准化建设不彻底，容易形成连而不锁，请问有什么好的方式方法，能否给点建议和意见？ 建材连锁的标准化，直营店的标准很到位，但是连锁加盟店的标准不彻底，怎么办？
其实我们刚才就讲到了连锁企业的标准化体系，就一般情况来讲，往往会出现加盟店执行标准不如直营店的这样的一个结果，什么原因呢？因为加盟店的出发点不是去执行标准，而是为了保证经营的结果，这样就很难去把标准执行到位。那这个时候，我建议你从几个方面来考虑这个问题：
第一个就是彻底的做法。能够解决这个问题的彻底的做法就是直接输出管理，也就是说我们派遣经营管理团队去帮助加盟商运营管理。这样我相信直营的团队的输出，就能够达到标准化执行的结果，因为你的旗舰店做的很好，你们自己派出团队去执行，那效果相对是较好的。当然这个第一点可能比较难做到，这就要看我的团队人员的情况具不具备合格的管理要求。
其二，如果我们派不出团队，也希望加盟商能够把这个门店标准做好，怎么办？我们的标准化推行执行，一定是要建立在加盟商对整个标准化系统有着正确的认实、充分的理解的基础上，就是我们说的标准化一定是保证加盟商能够实现盈利的。所以说在这个过程中，可能是因为我们的标准化的输出不到位，这个标准化输出是不是也需要一套标准？标准化在输出的过程中，如果没有让加盟商意识到这些标准的执行将直接影响到门店盈利结果，那可能是我们的培训不到位，宣导不到位，训练不到位。二有可能是我们检查不到位，是不是加盟商对我们标准的执行，都是他自己自动自发的，我们没有相应的检查，没有相应的奖惩，这样行不行呢？那也不行。所以我们一定要在设计标准化之后，要形成相应的检查、奖惩措施。
对加盟商怎么进行奖惩呢？ 我们可以对加盟商在执行标准时进行打分、评估。同时，在我们的加盟商加盟的过程中收取相应的保证金，就是明确了项目上的各项标准的执行，明确了我们公司对加盟商是有所要求的，如果没有执行到位，那可能就要进行处罚。但如果做得好的话，我们会定期给出相应的奖励。这些步骤的循环的配套，可能会保证我们的各个标准以及加盟商标准化能够得到一个很好的提升。
但是最终我还是要提醒： 我们做标准化的目的是什么呢？其实最终我们的目的和加盟的目的是统一的，都是要保证盈利的结果。所以说我们最终要让加盟商感觉到标准化的推出、执行一定是能够为门店盈利的，那么我们推行标准化的过程中，也尽可能的先从整个能够实现盈利结果的最显著的反馈模块，先去深化，不要一下子把标准化系统全线推进，而是应先推荐一些对销售、对经营结果有直接相关的部分。这样一来，在我们的加盟商看到了收益之后，他对标准化有良性的认识之后，再进行推进标准化就会有一个更好的推动力量。
Q 老师，在公司经济允许的情况下，是直营好还是加盟好？ 选择直营还是加盟关乎连锁企业拓展模式如何设计，不能去做简单的比较说直营好还是加盟好，要结合企业的项目特点、发展目标、经营资源进行综合评估，在发展过程中平衡好量与质的关系，追求速度可以加盟为主、追求每开一家店的质量可以直营为主，当然可以采用托管模式，加盟商投资，品牌方输出管理团队，整体上还是需要连锁企业去根据目标把握节凑，发展过程中动态调整终端直营与加盟所占的比例。   连锁BOSS讲堂 第二期（3.13期）  圆满落幕啦~~ 以上内容是小编为各位课堂上的BOSS们编辑整理的 部分课堂精彩问答 快来抱走 还想和专家讲师们课堂互动？ 还有连锁经营问题需要咨询？ ...... 表急 连锁BOSS讲堂 第三期 就要来了 |
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