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1. 研究课题背景 Z国际金融公司成立于1995年，是由国内外著名金融机构和公司基于战略合作关系共同投资组建的中国第一家中外合资投资银行，为中国国际银行提供交易，网络银行，财务，风险等内部系统研发与维护等服务，业务覆盖商业银行，零售银行，投资银行，私人银行及资产管理等，为更好地将IT技术融入中国国际银行做出贡献。目前Z国际金融公司拥有雇员超过1000人，并且是中国国际集团近十年来全球规模增长最快的海外研发中心。但是近年来，由于印度，东南亚等国家低成本优势及信息技术领域的发展，以及中国人口红利减少，劳动力成本增加等宏观因素影响，Z国际金融公司不再作为中国国际银行增长最快的海外研发中心。相反印度以其语言及低成本优势逐渐成为中国国际银行最大的海外研发中心，以色列研发中心也以其产品技术创新性特点在中国国际集团技术运营部门而著名，Z国际金融公司在全球面临挑战。 Z国际金融公司位于北京，由于劳动力成本的增加以及北京 昂贵的生活成本，近几年来公司员工流动率增加，部分老的核心骨干员工的离职带来新员工的招聘以及培养压力；同时，中国研发中心正面临着印度，以色列等国家研发中心以其低成本与产品创新性为优势的竞争压力；另外，金融信息依托于计算机信息技术，计算机技术更新换代速度快，一门技术的生存周期或许只有数年，同时仅仅数年时间公司就面临着一代技术的淘汰。技术的更新换代要求员工能够快速学习与掌握新技能，这样就有了较高的技术研发要求；工作在中国国际银行金融信息中国研发中心的员工处于一个中国国际化的工作环境里，一个项目的开发及维护团队常常由多个国家的研发团队组成，譬如有美国的同事负责项目管理，中国以及印度的同事负责项目开发，新加坡的同事负责项目维护。多国家团队协同工作要求员工能够熟练掌握英文沟通的技能，沟通渠道包括电话，邮件等；工作性质同时要求员工对金融业务有基本的了解，即使只是研发中心的普通研发人员也可能会面临与银行会计，风险管理人员，甚至投资银行家一起工作的机会与挑战，对业务的专业度有一定的要求。 我作为一名在一线带领项目的基层经理，需要带领团队高质量按时完成工作任务，一方面需要以身作则，亲自攻克技术难题，与国外业务部门沟通项目需求，与合作伙伴讨论清楚项目分工，另外一方面需要培养新人，让新手变成熟手，让熟手变成专家。这个时候除了完成项目开发的任务以外，还需要提升团队成员素质，尤其是新员工的培养，是提升团队未来绩效的关键。 2. 研究课题意义 本文结合Z国际金融公司业务特点以及对研发人员要求，分析在华研发中心的优势与劣势，找准目前花期金融遇到的一些问题，基于人员接替与提升计划视角探讨研发中心人才培养策略，提升新研发人员绩效，从而帮助提升Z国际金融公司全球竞争力。 3. 研究方法与矩阵 Z国际金融公司实现国内最大最好的投资银行研发中心这一愿景，践行保持现有公司优势，弥补短板这一战略中一个很重要的环节就是新员工的接替与提升环节。构建新员工接替与提升模型，并将其用于新员工入职培养以及入职后长期培养过程，从而提升Z国际金融公司竞争力。研究技术路线图； 1. Z国际金融公司在中国国际集团的位置 中国国际集团是典型的矩阵式管理结构，集团业务按地域共分为亚太区（Asia Pacific），北美区(NA),欧洲中东非洲区（EMEA）,拉美区（Latin
America）， 各个区下每个国家各设置一个国家区域业务领导（Country Head）。中国国际集团职能部门分为技术运营部（Operation
and Technology）,审计部（Chief Auditor），合规部（chief compliance offer）,机构业务部（Institutional
Client Group,涵盖投资银行，私人银行等业务），零售业务部（Global Consumer Bank）,财务部（Chief
Financial Offer），风险部门（Chief Risk Officer）,人力资源部(Head
of Human Resource)等。Z国际金融公司作为在中国境内的公司，既要汇报给中国国际中国CEO，同时又要汇报给运营部门领导（O&T Head）。 2. Z国际金融公司的优势劣势分析 Z国际金融公司成立于1995年，从最开始10个人的员工数量发展到现在1000人规模的员工数量。就整个软件行业而言，与印度相比较中国起步早，基础要优于印度。就Z国际金融公司而言，目前最大的也是竞争对手为中国国际集团在印度的研发中心，一方面由于中国国际在美国印度裔研发人员数量大大超过华人研发人员研发数量，这样的关系会影响美国的同事倾向与具有相同文化的印度研发中心合作，另一方面英语为印度第二官方语言，语言优势使得印度研发中心员工与美国研发人沟通更加顺畅。而美国作为中国国际银行技术运营部门总部，有权决定每年需要设立完成的项目，项目预算，用户接洽，过程控制。作为在案研发中心，自然要比离岸研发中心更受集团总部重视，再加上美国整体IT从业环境居于世界领先位置，所以整体优势要强于Z国际金融公司。以色列是以犹太人为主体民族的国家，重视科技对国家的发展，科技对国家GDP的贡献率高达90%以上，平均美1万人中有140为科技从业人员，科技创新氛围活跃，以色列企业在纳斯达克上市的数目，超过欧洲所有公司总和,仅次于美国。在中国国际银行技术运营部门内部，以色列也被认为部门的技术创新中心。 综上分析，Z国际金融公司的目前优势在于具备出色的富有竞争力的软件开发技能，出色的软件项目管理及构架设计能力，同时相比较于美国在岸研发中心以及以色列等发达国家研发中心具有更低的研发成本；从集团内部角度看，Z国际金融公司的劣势主要包括英文实用技能的不足。另外由于员工大部分都是工科背景，缺乏金融业务知识；机会包括，随着中国软件行业的发展，互联网+,物联网，云计算等领域的进步，在前沿技术领域造就出更多的一批优秀的科技从业人员以及中国高校普遍中国国际排名上升，这就为Z国际金融公司提供了一个更好的人力资源池；Z国际金融公司的威胁包含了同样为离岸研发中心的印度研发中心的进步，印度研发中心业具备比发达国家研发中心更加低廉的劳动力成本,英文作为印度官方语言之一，比Z国际金融公司具备更强的英文沟通能力。另外金融危机以及行业对公司的影响。2005年雷曼兄弟(Lehman Brothers)的倒闭是美国金融危机的标志性时间，对全球金融环境造成了威胁，也给金融单位的风险管理给予了警示。Z国际金融公司作为中国国际银行的一份子，也会受到金融行业的因素的影响。
通过竞争态势矩阵分析（CPM），以及高管访谈，我们确定了研发能力、英文、金融业务、项目管理、集团重视度以及IT从业环境为考察中国国际银行下金融信息研发中心最为核心的内容。在CPM分析中我们选取了美国、印度、以色列在集团内部的研发中心与Z国际金融公司进行比较，确定竞争能力。
注释：（1）评分的涵义如下：3=强，2=次强，1=弱。 （2）总加权分数2.15表明Z国际金融公司是最弱的。 从优势劣势（SW）角度分析，优势包括：较强的研发实力，较领先的项目管理水平，较良好的IT从业环境；劣势包括英文能力对比中国国际银行其他重要研发中心较弱、金融业务知识不足、集团重视不够。总体上讲，我们需要稳固并继续提升我们的优势，同时弥补我们的劣势：需要保持继续提升研发能力，将研发水平提升至更新的层次，继续保持良好的项目管理能力；同时弥补英文短板、金融业务短板。至于集团重视这一点，需要Z国际金融公司上下同时努力，员工提升素质与对集团的贡献能力，高层积极向集团争取更多的预算。所以Z国际金融公司的战略非常简单直接，就是持续保持自己的研发能力，项目管理等优势能力，及时弥补自身英文沟通能力以及金融业务能力的短板。 3. Z国际金融公司的愿景与战略 自从2014年以来，Z国际金融公司也提出了“做中国最大最好的投资银行研发中心”的愿景，对公司的发展方向于定位更加清晰。这样的一个愿景是足够振奋人心的，但是如何才能实现这一愿景，将这一目标落到实处。 公司目前从维护客户关系，员工技能与素养培养领域等公司各个运营环节都制定了相关战略，我的个人思考就是继续保持Z国际金融公司上述当前优势，同时弥补自身短板。保持优势与弥补短板对于新老员工皆适用，本文是针对的是对于新员工如何更好地接替与尽快上手工作，并在其最初在公司的三年内的一个提升计划。这个计划也符合公司的整体战略，为实现愿景而服务。 1. Z国际金融公司项目组之间客户关系以及管理方式良莠不齐 目前Z国际金融公司各个项目组内部并不一致， 当前中国国际集团的技术运营部门按照业务种类(风险类，财务类，交易类)，以及客户种类（机构客户，零售客户等）进行业务单元（Business Unit）划分。一个业务单元由一位董事总经理（Managing
Director）负责。这些MD往往由在中国国际集团任职超过二十年的人担任。每一位董事总经理下都有数位至数十位总监（Director）或者高级副总总监(SVP)。项目管理的层面在于第二层，也就是总监级别（包括高级副总监或者总监）承担。项目的成败与否直接问责总监。项目有大有小，大项目数千万美元的预算，上百人的研发支持团队，小项目也有数百万美元的预算，几十人的研发团队。人员构成由总监在本国本土选择技术业务领域人才，再从印度研发中心，中国研发中心（Z国际金融公司）选择业务技术能手进行开发。20世纪末以来，由于印度软件的蓬勃发展，美国的计算机从业人员，包括金融科技都有着大量的印裔员工，在中国国际集团这样一个跨国公司也同样存在这大量的印裔员工（譬如本人在中国国际集团先后参与的三个项目有两个项目都是由印度人以总监的身份担任项目总监）。 在这样的一个大的环境下，会出现一些问题。譬如，有些印裔项目总监会更偏向与印度人合作，从需求探讨到软件研发，Z国际金融公司的员工则在项目种担任一些项目支持的工作；再譬如关于项目管理风格，由于不同背景总监出身不同，有些是技术出身，在技术管理上拥有更强的能力；有些是业务出身，对金融业务了如指掌；由于不同的经验和环境，有些总监更加注重项目文档的建设，科学地运用软件开发管理流程，有些项目总监更加注重个人英雄注意，重用团队中数名项目核心人物，只要确保项目上线不出问题，项目文档可以在事后补齐。这样印度研发中心职员更愿意与印裔项目总监合作，Z国际金融公司职员更愿意与华裔项目总监合作。然而实际上，在一个中国国际化企业中，这是不合理的。同时项目内部，项目总监的权力集中，团队风格，项目最终质量受项目总监影响巨大，而每个项目总监能力也是各有所长，所以每一个项目的管理水平也都有所差距，甚至良莠不齐。 总体上，Z国际金融公司负责的部分项目已经达到国内金融科技领域研发领先水平，但是部分项目并没有达到软件开发较高的水平。仍然处于从软件服务外包到独立的具有较高水平的软件研发中心过度阶段。 2. Z国际金融公司离职率较高 目前统计了Z国际金融公司9个项目组。从2014年11月到2015年11月两年时间。
9个项目组统计下来，年平均离职率为26%。关于离职可分被动以及主动两种。被动离职往往由于员工绩效考核偏低造成为Z国际金融公司劝退，或者不予以续约合同。Z国际金融公司绩效考核共分五个级别，一级二级三级的评价都是对员工指标考核所作出的正面评价，若评价为四级五级则说明员工不甚吻合考核期望，当评级为四级，该员工当年不能够得到升职，当评为五级不合格的情况下，公司会对员工进行主动劝退。根据高管访谈，目前评级为四级五级的比例每年不超过百分之十。 主动离职的原因莫过于薪酬缺乏竞争力，与上司不和，职业发展受限(升职缓慢)，福利缺失，新上任领导往往导致职场政治斗争较强；当然还存在一些加班过于频繁，竞争对手挖人，以及家庭原因的情况存在。在这里我们做一下深入研究什么原因导致员工的离职。 员工进公司2周左右离职，一般与人力资源入职沟通有关；3个月内离职，往往是由于自身原因没能通过试用期；6个月内离职，与直接上级有关； 2年左右离职，与企业文化有关；3-5年离职，与晋升空间受限有关；5年以上离职，与厌倦和进步速度不平衡有关。 那么既然学术界已确定大致原因，Z国际金融公司需要对症下药，在一些关键环节有所作为，从管理上客服自身问题，譬如：在最开始两周不要给予新员工大的压力，在入职三个月中循序渐进熟悉项目工作，同时对基层经理们制定严格的岗位要求，从项目技能到管理方式，符合组织发展需要等等，从而降低离职率。 当一个员工要退出以后，往往就会需要有一个新员工补入，这样高离职率也就带来了员工的高新进入率与高人力资源流动率。由于Z国际金融公司研发岗位是有合理的数量预算，有一个人员离职，就得有一个新人补入，假设在当前业务并没有扩张或者缩减的情况下。这样对于新员工的接替与提升过程研究变得非常必要。 3. Z国际金融公司基层领导水平与风格迥异 Z国际金融公司目前按照1000人研发规模人员规模，7个人为一个小组的开发，那么将存在一百多名基层经理。各个经理的背景来源不同。有的基层经理是公司软件工程师经过几年奋斗以及业务的熟练提拔而来的，有的经理是在其他公司有过一定的管理经验，并且具备较强的研发水平而调入过来的。经理们管理水平以及背景良莠不齐。 总体来说Z国际金融公司需要具备的素质包括沟通协调能力，目标管理能力，计划能力，解决问题能力，控制执行力，影响力，成就导向，决策力等。这些素质不仅仅是一个项目成功的要求，也是培养基层员工，带队的必备素质。经理往往是一个团队的核心，核心包含了精神核心与技术核心等等，也是基层员工的榜样。上梁不正下梁歪，基层经理的素质过硬，往往能培养出技能过硬的基层员工，以及未来基层经理的储备人才。 入职6个月离职的，多半与直接上级的领导有关，经过了半年无法融入以基层经理为核心的项目团队中。基层经理在这六个月期间需要熟悉新员工的优势与特点，让其与岗位匹配，发挥效用，也就是说基层经理对于属下懂特点，会匹配。如果做不到这一点，新员工可能会对当前岗位产生不满，甚至会采取激烈行为，在六个月左右时离职。 鉴于一个优秀的经理对项目，对下属以及新员工的重要性，在这里建议Z国际金融公司做到两点，严格把控经理的素质与质量：第一、坚持经理的基本素质要求不动摇，包括对沟通协调能力、目标管理能力、计划能力、解决问题能力、控制执行力、影响力、成就导向、决策力、抗压力、责任心、客户服务意识等素质严格把控；第二、在保证基层经历基础素质实现的基础上，允许经理们各自各异的管理风格。 4. Z国际金融公司新员工职业素养有待提升 Z国际金融公司的新员工来源广泛，领域众多。包括电子商务、门户网站、游戏开发，甚至近期一些硬件公司裁员，导致一些做硬件系统集成的程序员也涌入了金融信息技术的开发领域。之所以这些原本处在互联网，游戏，电子设备研发等不同行业的研发人员能够进入金融科技领域继续从事系统研发，原因在于在研发系统的技术上，有些是重复的，同样使用了计算机高级研发语言，同样使用了数据库技术，或者当前较为流行的大数据技术。 同样的技术保证了这些原本处于不同行业的研发人员可以进入，但是缺点是显而易见的：第一、缺乏特定领域的业务知识包括风险、会计、金融，这些人即使拥有过硬的计算机技术以及专业的计算机相关领域教育背景，但是对金融领域，对金融系统的研发特点知之甚少；第二、缺乏较强的英文沟通能力，包括特定场景的英文电话会议，英文常规邮件沟通，点对点电话会议。第三、虽然新进入的研发人员具备计算机研发背景，但终究不是使用一模一样的技术，在这样的情况下对于特定技术的提升或者工具的研习对新研发人员是一个要求也是挑战。 Z国际金融公司作为跨国公司，对于每一个项目也都是跨国化操作，正如上一节分析。员工需要与美国、印度以及各个国家的用户同事们打交道，需要良好的英文能力。由于项目为金融类信息技术项目，势必要涉及到金融业务领域，对员工的金融领域基本知识（譬如会计，风险等等）有一定的要求。试想，如果一名研发人员研发出来的系统，却不知道这个系统是做什么的，这个系统为什么这样设计，这个系统未来可能的变化是什么，那么这名研发人员的工作就比较被动，并且缺乏前瞻性的开发也是质量不高的交付。所以项目特点自身就决定了Z国际金融公司工作研发人员的技能要求。 如果新员工是刚刚毕业初次步入工作岗位的大学生或者工作经验只有一年左右的初级程序员，那么英文沟通能力、技术研发能力、业务知识的提升将是一个非常庞大的工程。 而上述的三项基本技能知识显性的技能，还包含更多地隐形技能，包括团队合作，沟通能力，发现与解决问题能力，责任心，学习能力，创新能力等。 5. Z国际金融公司培训问题 从我在Z国际金融公司的职业生涯以及参与的花期金融的培训来看，Z国际金融公司目前涉及的培训内容包括英语沟通培训，技术研讨，金融业务知识，职业化素养培训等。有些培训是花了大价钱，譬如金融业务知识是专门请了上海财经大学金融领域的专家来定期为学员上课，职业化素养培训是由外部专业管理咨询公司为我们提供专业领域的培训，包括沟通，与自我发展引导。中间参加了不少培训，发现的问题也不少。 培训需求研究得不尽合理。譬如公司的英文培训就出现了这样的问题，Z国际金融公司的英文培训并未是针对个人的专属设计，而是隔一个固定时间轮番进行，看似英文对我们的工作岗位来说至关重要，然而并没有抓住痛点进行培训。英文培训中的材料也是来源于国内外各大视频网站，譬如Ted，这样的组织更像是娱乐活动，对于英文在实际工作中的帮助并不是特别大。或者说对于我们平日应用英语的场景研究还不够透彻，不能提出所谓最佳实践的解决方案。 培训设计不合理。譬如公司给我安排的系统金融课程学习。这个课程邀请了上海财经大学的金融相关专业老师每周周五来到公司给我们讲课，每周周五三个小时，讲一门课。在短短的三个小时里面讲一门课，几个月下来就将一个大学专业为金融专业的学生要学的课程全部过了一遍，课程涉及到了宏观及微观经济学，计量经济学，证券投资，金融衍生品，固定收益，外汇，银行风险管理等众多领域。培训涉及面很广，但是很浅。另外一点由于公司采取的是传统的大班教学，老师讲，学员听读PPT的教学模式，并未采取另外一些讨论式、游戏式更为有效的学习方式。由于走马观花式大班教学与较为传统的教学方式，学员的学习效果大打折扣。 培训评估机制不完善。Z国际金融公司的培训包括线上与线下两种形式，线上的培训往往以Flash的形式被做成课件可以在电脑上观看，光看完毕后有测试题目。至于中国国际线下的大部分培训都缺少评估环节。就是有些培训存在考试的环节，但是也只是流于形式，实际效果很差。培训评估只停留在基本培训内容层面，没有考虑到员工工作绩效以及工作态度的改变。同时，评估纪录缺乏系统的管理，缺乏系统去保存培训测试内容以及测试情况与结果。有一些关于培训储存的数据，但是总体上来讲数据较为分散，不利于数据有效性分析。最后，评估与实际工作脱节，往往培训中涉及到的内容并没有作用在实际工作中去。 成果转化环境的缺乏。当参加完公司提供的培训之后，回到工作岗位继续忙碌地工作，似乎将才参加完毕的培训抛之脑后。项目组中很多人从内心对培训是较为抵触的心态，认为“培训没有太大实际用处”，而同时直属经理并没有强有力地支持培训工作以及注重培训后的成果转换。 6. Z国际金融公司新员工能力提升的意义以及对Z国际金融公司实现战略的重要性。 第一，对新员工能力提升能直接降低企业成本，同时能够提升员工的待遇水平。员工能力越强，为企业创造价值越大，长久来企业愿意将更多创造的价值分享给员工，从而员工的收入水平增长与企业的整体业绩增长呈正相关。 第二，是中国国际集团多年来持续作为世界五百强，金融领域的标杆企业对员工的要求。一流的企业需要雇佣一流的员工，Z国际金融公司需要提供一个良好的平台，让员工不断接受新知识扩充自己知识面与职场竞争力。 第三，由于工作性质，需要员工能够进行高质量项目交付，可以用英文流畅沟通，同时懂得金融领域的项目业务知识。往往市场上不能提供同时兼备这些素质的复合型人才，所以对于新员工的能力提升极其有必要。 第四，新员工来之不易。Z国际金融公司在招聘的时候对候选人的计算机软件研发技能，英文能力，业务理解能力都有一定要求，其中软件研发能力以及英文实用沟通能力要求最为严格。同时满足这些要求的复合型人才在市场中的供给量并不充足，即使招聘到的是符合其中部分要求的员工，市场上的人才都难以获得，而且需要与同类型公司或者其他类型科技公司竞争；珍惜新员工，让新员工与企业共同进步。 第五，从人力资源角度考虑，新员工需要企业进行培训，来帮助其转变角色。原来其可能是在校大学生，或者是其他企业的雇员，进入到了新的单位，需要熟悉新单位文化，制度，产品，项目，岗位要求以及企业其他重要或者相关岗位的人。新员工进入公司之际，就帮助其形成良好的工作习惯，从而快地转换岗位角色。 第六，Z国际金融公司新员工能力提升对实现Z国际金融公司做中国最大最好的投资银行研发中心的愿景有重要意义，最好的投资研发中心需要最好的金融信息工程师打造。提升个人工作能力与市场竞争力对提升Z国际金融公司竞争力有重要意义，也是实现做中国最大最好的投资银行研发中心这一战略目标的基石。 |
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