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KPI：大资管中的哲人王 柏拉图构建的理想国中，哲人王是国家的灵魂。而在大资管模式下，鞭策“投融管退”这一闭环积极运作的灵魂是投资回报率，其核心管理思想就是KPI（关键绩效指标）。 对比以往“资产管理”时代，管理者关心的重点是当期收益。以购物中心为例，运营管理者是从消费者和商户维度进行思考，其KPI（Key Performance Indicators，即关键绩效指标）为客流量、提袋率、客单价、商户入住率、销售坪效等指标。 而进入“大资管”时代，关注的重点则是现有投资收益和未来资产增值，其KPI为同店增长、EBITDA-U（Utilization of Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization，即投资回报率）等指标。资深玩家凯德便从投资项目之初就开始评估未来的投资回报率，其有一整套的KPI评估体系，用于预测资产的收益及退出时的价值。 EBITDA-U 定位规划的核心KPI 目前，EBITDA-U被作为投资市场对购物中心资产价值的核心KPI，它反映出一个购物中心通过持续运营所能带来的投资回报水平。现阶段， EBITDA-U达到6%是境外REITs发行的门槛。一般而言，一个成功购物中心的EBITDA-U可达到8%-12%，甚至更高。 购物中心项目分为土地获取、定位规划、预开业管理及持续运营优化四个阶段。在这一过程中EBITDA-U这一核心的KPI始终挥动着鞭子，督促项目向着退出时的高溢价迈进。 EBITDA-U的构成有个简单的公式：EBITDA-U＝EBITDA（税息折旧及摊销前利润）/Investment（投资成本）。从该公式可以看出，提高EBITDA-U的核心路径无非两条，提高购物中心的EBITDA及合理降低前期投资成本。 新场子的生意经 EBITDA-U提高的核心在于增加购物中心的营运收入，控制营运成本。由于租金收入是购物中心营运收入的主要来源，合理化、最大化购物中心的租金收入便成为购物中心开发规划的重中之重。 在传统的购物中心定位和运营思想中，租金收入一直未与商户的实际销售额建立联系。事实上，商户能够承受的租金成本与其所能获得的销售额密不可分。 举例来说，KFC新开一家350平方米的门店，其租金预算比例约为销售额的6%。当该店的预期销售额达到80万元/月时，它所能承受的租金水平是4.6元/平方米·天；而当销售额预期为40万元/月时，它仅能承受2.3元/平方米·天的租金水平。 提高未来购物中心的销售额，应该从捕捉到正确的消费者和激发其持续消费热情两个角度进行规划。需要回答两个问题：“做谁的生意？（对目标消费客群的判断与选择）”和“如何做生意？（从竞争的角度考量市场空间）”，即“购物中心的整体定位”问题。其中的核心研究要素包括地缘、消费者、竞争以及项目核心特色USP（独特性卖点）。 消费者是实现购物中心销售额的最终决策者。因此，首先必须精准地选择项目的目标消费客群。在开发规划阶段，需要从以下几方面抽丝剥茧，以使项目的目标消费客群定位逐渐清晰。 一是从地块的地缘特征出发，确定商圈范围，分析商圈范围内的消费者构成。 例如在南京西路商圈，我们既可以看到恒隆广场这样面向全市高收入群体的“高大上”购物中心，也可以看到以满足办公人群餐饮需求为主的“湟普汇”，还可以看到有一定商旅文特色的“静安别墅”。根本原因在于南京西路商圈作为上海的城市中心，发达的交通系统为它创造了日均120万以上的客流。多元的大量客群，让南京西路商圈有能力承载更多的细分消费市场。 反观地处龙华东路的海外滩项目，其地块尚未达到“城市中心”级别，交通条件也无法为它带来充足的高端消费客流，原有“国际精品购物中心”的定位难以落地。而同区域的正大乐城项目，抓住区域内30万的居住客群，项目渐渐成熟，出租率达到95%以上。 二是深入分析区域内消费者的结构与购买力，选择较大规模的消费者市场。 不同地块的地缘属性和交通条件决定了项目商圈的范围。在这个商圈范围内，根据消费人口数量和购买力的测算，我们大致能判断出商圈内所能产生的消费市场规模。而通过对竞争对手的分析则可以制定合理的竞争策略。 如果剩余的市场容量可以满足购物中心开业运营的基本要求，可采用“差异化”的竞争策略，抓住剩余的市场份额；如若不然，则必须制定“领导者”策略，强势争夺对手手里的蛋糕。 确定了项目的市场规模和份额，购物中心开发规划中的另外两个问题“体量”和“项目核心特色USP”也随之确定。 业态组合和空间布局是影响购物中心内部业态销售额的主要因素。前者主要回答品类的选择问题（包括业态种类及规模），后者则将已确定的品类在空间上进行合理规划，以保证销售额在楼层、平面的均衡性。 此外，购物中心还必须关注其产出坪效，即通过合理的空间布局保证购物中心不同楼层、同一楼层不同位置都要有较合理的销售和租金产出。 降低购物中心的投资也是另一个值得注意的地方。目前大部分购物中心在设计上美仑美奂，实际上，区域型产品和社区型产品并不需要在外观上投资过多。每增加一分投资，都是在增加回报率的压力。 管场时的KPI运用 在运营管理中，投资者关注重点是商业项目的现有投资收益和未来资产增值。这其中EBITDA-U仍是十分重要的KPI，而另一个重要KPI是代表购物中心收益增长能力的同店增长。 影响“同店增长”有三大因素。一是持续经营商户的交易条件，主要为租期和增长率两大KPI，而非传统租金或销售坪效。原因很简单，即使租金很高，如果租约签了十年，这十年间的增长率为零，体现在报表上代表着该购物中心的收效增长能力很差。而租期很短，又不利于购物中心的稳定增长。 购物中心主力店偏大，同样不利于EBITDA-U的良好表现。一般主力店租期10-15年，次主力店5-8年，餐饮类店铺3-5年，在这样的行业潜规则中如何通过谈判，在稳定的租金收益与持续的年增长率中寻找到平衡，是管理者的最大难题。 二是商户退租率，这是衡量经营的重要KPI之一。商户的退租分为主动和被动两种情况。商户主动退租意味着该商户经营状况不好，处于亏损状况，如果不是商户自身原因，则可以反映出商业项目的整体人气不足。商户被动退租，意味着商业项目运营方的主动调整，表明该商户在购物中心中的收益贡献、驱动力作用等方面表现不佳。 三是整体商户入住率，这是体现商业物业出租效率的KPI。当商户入住率保持较高（达到90%以上），且能实现年度增长，此时的商业地产处于良性发展状况，对同店增长产生积极作用。 EBITDA-U在不同的投资者背景下呈现不同特点，对应的控制措施也各不相同。 通过开发取得商业资产的投资者，其EBITDA-U的特点是投资构成复杂，数额较大。土地出让金、建安成本、二次装修、机电成本、财务费用等，涵盖了从土地到建成开业的所有成本。在投资中，土地出让金和财务费用是最不可控的两大支出，其中土地出让金占比约30%-50%，财务费用占比6%-10%。 可通过控制项目的智能化体系（如空调、电梯及节能体系），为后续运营管理降低能耗，减少运营成本，增加项目的EBITDA。但开发取得型EBITDA-U整体偏低。目前国内商业地产的开业前3年的EBITDA-U处于3%-5%之间，开业3-5年后，当项目处于正常增长水平时，可以达到6%-7%水平。 传统的商业物业估值方式有三类，资产重置法、成本加成法和租金收益法。而通过并购取得商业资产的投资者主要采用租金收益法，即主要通过项目整体租金收入的净现金流来计算项目投资收益。如果项目在前期开发过程中出现成本过高，项目租金收入水平较低的情况，此时转让物业，商业物业的估值与投资成本之间差异不大，甚至出现负收益。 由于并购时商业项目已经开业，其空调、机电等设备已运行多年，因此运营过程的维护费用将会增加。当设备已达5年以上，还会存在部分更换或大检修等状况，减少项目的EBITDA。整体看，并购取得型EBITDA-U处于正常水平。由于项目通过租金收益法并购而来，故此EBITDA-U至少不低于7%-8%。随着运营后续的租金增长，EBITDA-U将会逐年提升，很快超过10%。 EBITDA-U被作为投资市场对购物中心资产价值的核心KPI，它反映出一个购物中心通过持续运营所能带来的投资回报水平，是大资管时代背景下的核心管理思想。为了使资产价值最大化，除了提升EBITDA-U使之达到发行REITs的门槛或更高之外，组织制度的保障，也是实现理想国的关键变革。如何从企业整体的组织等层面优化运营结构，将是下一个要探讨的话题。 中购联成立于2002年，是商业房地产和购物中心行业最大的产业合作促进组织和数据信息服务中心，拥有800家机构会员，3000位精英会员，300位专家委员及智库系统。 联系我们：010-87663168 |
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