 播放GIF KPI原罪论已经流行了很多年。确实有不少的企业都倒在了KPI的面前。 为什么很多很好的管理工具到了一些企业有水土不服的现象？ 主要原因是企业没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。在不同假设前提下会有不同的结论，管理问题也一样。 举一个简单的例子：有一家民营企业，市场销售业绩连年徘徊在1亿元左右。该企业是一个典型的家族式民营企业，老板的亲信遍布企业各个管理要位，各个机构山头林立，企业内耗严重，并且导致企业价值理念非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。去年，老板下决心对企业实施变革。经过流程改善，企业实施关键绩效指标——KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。 但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，最终不得不恢复老样子。究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用管理工具，没有能充分认识这一方法使用的假设前提。 比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。这种现象在中国企业引入先进管理工具或者时屡见不鲜。究其原因不外乎如下： 1、过于追求简单化，缺乏明确的战略目标。 绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有制定科学的战略规化，只有粗浅的企业和部门的年度工作目标计划。 2、KPI考核指标设计的科学性不够，缺乏制度保证。 绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的制度流程和信息系统作基础。但在很多中国企业这些基础都没有，如果也去追求完全量化就有很大难度。 3、绩效核算体系不规范、数据造假严重。 中国很多企业中管理者“好好先生和个人喜好”的定位，注定中国企业有对员工分出个三六九等的现象。KPI考核指标的实施就会出现偏差和背离，导致形同虚设，难以发挥实质的作用。 1、前期获得高层管理者的支持并进行广泛动员。 在绩效考核全面展开之前，要取得高层管理者的支持以便保障项目方案的顺利实施，并且要进行广泛动员，让全体员工明确考核目标和具体的操作办法，获得大家的支持与配合。并且确定各类各级岗位的考核者，对他们进行前馈式面谈、考核实施、沟通与积极聆听、反馈评价结果等技巧的培训。 2、实现组织目标作为绩效考核的出发点。 在明确企业的战略目标和组织业务重点的基础上确定出整个企业层面的KPI，根据部门关键成功因素，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定实现目标的工作流程，以便确定考核指标体系。 3、员工职责履行情况为绩效考核的依据。 绩效考核应该考核什么？一种非常普遍的说法就是“德、能、勤、绩”。其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，是员工全面考核而不是绩效考核。绩效考核顾名思义就是要考核“绩和效”，也就是说考核员工的职责履行情况。所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。 4、各级管理者为绩效考核的直接责任者。 不可否认，人力资源部是绩效考核工作的组织部门，但是人力资源管理部门的主要责任在于建立一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任。只有各级管理者才知道组织的目标，知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实现绩效考核的根本目的；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。 5、员工绩效是通过量化方式来进行考核的。 对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而是对员工的工作绩效进行定量描述。现代管理技术（例如IT技术）的成熟为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段，组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化，找出员工之间存在的差距。这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织者的最重要职责。 6、员工绩效考核结果应运用于员工薪酬调整或职业发展的决策中。 绝大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和决策可以体现决策依据的充分性。 如果做不到以上6点，很多企业的绩效考核也就无从谈起了。 |
|
|
