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有数不尽的原因可以激发你想开一家创业公司的欲望，也有道不完的理由促使你为创业公司工作，但是，投资你的风险投资人最关心的还是如何退出。 风投的出现 对大多数创始人来说，创业不是一份工作，而是一种使命。 但是创业公司需要资金为产品开发开路，然后公司才能扩大规模。传统贷款方（银行）认为，创业公司对于传统的银行贷款来说风险太大。幸运的是，在20世纪的最后25年，一种叫风险资本的新手段诞生了，就是我们常说的以公司的产权（股票所有权）代替债务（贷款）以换取现金。 创始人可获得前所未有的风险资本——以私人股权（天使投资人，家族企业，风险投资家（VC）和对冲基金）的形式。在过去40年，它推动了生命科学和信息技术革命，也改变了世界的模样。 风投自身的压力 虽然创业公司是由创始人想要创造新事物的热情所驱动，但对于风险投资人来说，他们的投资必须取得回报。而且风投人不会满足于小恩惠，他们要的是大回报。风投人要从投资者（有限合伙人，如养老基金）身上筹集资金，然后通过投资一些初创公司（投资组合）来扩大他们的风险资本。有限合伙人要长期为风投提供资金，风险人承诺给予有限合伙人大额的回报。 举个例子： 如果一个风险人投资了十个早期初创公司，其中一半会失败，三个可能会保本，只有一两个将会是“明星企业”，也就这一两家公司为风投挣大钱。有限合伙人对风险投资基金每年回报率的心理预期是20%，因此十年期风投基金需要拿回相当于本金六倍的利润。这意味着，这两个赢家的投资必须拿出30倍的回报，这样才能为风资基金提供20％的复合回报，这才意味着风险投资基金的表现刚刚及格。 顺便说一句，天使投资人没有有限合作人，并且他们投资的原因不仅是为了经济利益，有些时候可能还只是为了实现个人的情怀，因而他们得到的回报可能会更低。 如何部署自己的 “ 被收购 ” 策略？ “退出”对创业者意味着什么？如果你是一个创始人，你需要有清楚的规划，并向你的投资者说明他可以如何从你的公司赚到钱。 因此，当创始人刚到融资得意之时，别忘了自己也会有退下神坛的一天。别在意那些短暂性“让公司翻盘”的策略，留心着如何和何时可以促成收购。 “ 你需要在获得融资的那一天，就开始计划着退出。 估算你的创业项目能产生多大价值 例如：
基于你的商业模式，你要对自己收入的来源了如指掌。确保你对如何创造价值的看法可以随时与投资者和董事会共享。 发现潜在收购方 如果你正在做汽车制造自动驾驶的售后市场设备，你的清单上可以写上一小部分潜在收购方——汽车公司及其一级供应商，这并不奇怪。 如果您正在做企业软件，清单可能会写得更满。 如果你在做医疗设备，清单的可能会空白更多。 每个创业公司都可以在清单上做好第一次裁员。（这也有助于绘制花瓣图中的收购方），如果你要做的话，就先新建一电子表格列出一些公司。（当足够了解你的行业和生态系统，清单将被改写。） 你的投资者很可能也有很多想法，多和他们交流联系。 了解收购者详情 所有大公司雇用他们工作，都是为了跟进新技术和创新的步伐，与时俱进。第一天就要要在清单上写上名字可能有点难，你会怎么解决呢？一起来寻找客户吧。 像对待客户群般对待潜在收购方，多和他们交流。当你愿意倾听他们正在寻找什么、他们需要通过数据或其他方式可以了解什么，或者是什么可以提高收购可能性的严谨度层次，他们便会乐意敞开心扉与你交流。 了解行业中的主要意见领袖，收购者会把意见领袖们聚集起来，去了解他们感兴趣领域的技术和创新的看法。 多出去看看，和行业中的其他创业CEO聊聊天。问问他们是怎么成功的？谁发挥了关键作用？ 你的投资人通常与特定公司的业务发展和技术支持都有私交。不幸的是，很少有风投人会提前把收购的路线准备好。不妨，你来替他们准备一份收购图吧。 过了一段时间，你应该能够把握整个收购决策过程，或者说整个销售过程。先给出流程图，然后把前三个潜在收购方的实际流程（名称和标题）也附上。 为潜在收购方收集业务案例 你的工作就是为潜在收购方收集业务案例，以关键假设测试产生的数据来证明他们为什么需要改进商业模式（填补无效产品空缺；延长现有生产线;开拓新市场;阻碍竞争对手的有效竞争力等） 曝光度越高，就能获得越多注意 能判断出收购者爱参加什么类型会议和展览会，了解他们想看什么。在你出场的时候，也要保证自己是引人注目的。比如说有天你偶然碰到了专家组的发言人，你能被他了解，被介绍给大家等等。保证在们在看的博客和订阅邮件里都会提到你们公司的信息。 你知道如何做到这些吗？和他们约上几次午饭，问问他们在读什么？他们如何是注意到新的创业公司？谁告诉他们要找什么类型的公司合作等等问题。 了解市场中的收购拐点 时间就是金钱。等了7年，做了十亿美元的大单，你赚得盆满钵满就好了吗？尽管现在人工智能领域的创业公司大有燎原之势，但是没办法给出实际产品，你的公司还值得上数亿美元吗？ 例如，在医疗器械领域，在产品正式问世前，公司可能就被收购了。医疗技术创业已经发展到每次公司拿到一轮风投就是实现了一次里程碑式的进步，每个里程碑又代表着能多一个被收购的机会。还有，在B轮融资之后，当你研发了新产品，开始做临床试验，拼命想拿到进入欧洲市场的护照——“CE”的时候，你也就有了被收购机会。 售出或上市时机就真的需要与投资董事会一起权衡了。部分投资董事会成员可能希望早点有“流动性”，这样基金里的数字就会“好看”些。特别是在小型基金或基金进入晚期的情况下，就更是如此。你需要把好风险投资和市场的脉搏，并尽最大可能地平衡利益和期望。 收购事件来袭，你是否能掌控？谁能和你并肩作战？你与投资人的交易就明文规定了你得放手优先权。清算优先权就决定流动性事件发生时，你和投资者要怎么分“蛋糕”了。你可能只能看着别人吃“蛋糕”了。 最重要的是，请不要恐慌或打击员工。 搏击俱乐部的第一条规则是：禁止议论战斗俱乐部！搏击俱乐部的第二条规则是：禁止议论搏击俱乐部！规则同样适用于“流动性”。初创公司的员工都是满怀着希望、使命和激情的，告诉他们公司生来就是做买卖的，员工们的创业梦可能就要破碎了。组织的路线就是——我们要建设的是一个长期盈利的公司。 不要痴迷于流动性 作为创始人，你还有其他的盘中餐。研发契合的产品/市场，推送产品，扩大用户群……流动性并不是你的首选。将流动性当做后台进程来运作吧。但是从战略角度考虑，它会影响你如何做营销传播、会议、博客和行程的计划。 教训总结：
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