|
编辑/曾老师 （敬请支持【绩效谋策】头条号原创、独创、干货！欢迎评论、互动、提问、点赞、转发！） 薪酬变革推动者的专业攻略（六大思维）！薪酬的4个特征与设计理念。员工薪酬与激励设计有什么关系？薪酬固定部分与浮动部分的比例？（思维三）导读：这个话题：我们开始一步一步解剖核心！ 员工的薪酬，还有对员工的激励，这两者之间到底是一种什么样的关系呢！ 有人讲：薪酬是薪酬，激励是激励（经常听到这样的声音） 首先，老板要承诺给员工一笔工资，之后员工有好的表现，就要给他发奖励 (月度奖励、绩效奖金、季度奖励、年终奖等) 点评： 这样的设计就是叫薪酬和激励设计做出了分离
简单来说：第一：薪酬就是固定的（这是工资部分）第二：激励又是一部分 现状 现在很多企业都在采取这样一种方式，我会经常讲到任正非：他最早是用了一个叫1：1:1，这个是特别经典，他说员工的薪酬是用3个部分组成： 第一部分：叫工资（占了1/3）确保这个员工有个基本的收入（生活保障） 第二部分：叫奖金（占了1/3）跟你的价值、创造和贡献有关联性（弹性与浮动的） 第三部分：叫分红（占了1/3）跟公司整体经营成果负责挂钩的（分红与个人贡献价值多少来决定分配比例） 员工工资是由三部分组成，工资对于员工是一样(比如：员工工资9000=3000工资+3000奖金+3000分红) 这种方式定位，还是很科学的，它从个人最基础----个人创造---企业盈利能力，都很好设计进去了。 结果：
给员工的激励，其实也是应该属于薪酬的一部分，在国外很多国家对薪酬（大薪酬）的理解;薪酬就是应该从员工从当下到未来，在企业的收入都属于他的薪酬。只是把它进行了分割为短期的、中期的、长期的（分为A/B/C）,只要员工做好哪个就哪个的钱！也就是说员工所有薪酬都在分配的范围，而不是说薪酬和激励是分裂的。 到底薪酬与激励是什么关系：分裂、融合或者说大整合关系由你决定。 个人意见： 个人比较喜欢说把员工作为大薪酬的设计，现在很多企业做年薪制都不做一年（周期还是短了）一谈就是三年年薪薪酬包。当然我们更多希望谈合伙人来共同面对企业的未来。用年轮制方式去面对企业发展。 薪酬固定部分与浮动部分的比例？我们【绩效核能】课堂，经常有学员问到说：假如我们要对员工的薪酬做变革，那个员工原来拿10000元/月，现在我想要做变革，过去是固定工资（吃大锅饭，员工积极调动不起来，责任心不强、没活力等等）这种死工资方式一定会搞死人、养懒人。 所以说能不能把10000元把它分割出来固定和浮动部分，到底分割出来多少拿来做浮动部分是合理的呢！相信很多人也是头痛过这个问题！ 大多数人会讲：20%-30%是合理的，其实在我们设计思维中，希望拿出员工更多的部分做为弹性的部分，是这样原因。 我们这样想一个概念，如果10000元拿出浮动部分、弹性部分越小，它的激励力度自然就会越小，对于员工驱动力越小，自然对员工动力就越小（创造力就小，结果就会不好） 当然，很多说道理都懂，我们甚至想拿他100%的薪酬做为浮动部分，可是这种结果下来，员工怎么会接受，他们不愿意干，他们没有安全感。这就是需要薪酬设计来解决的问题！ 在接下来分享过程中，我慢慢会把我们一直提倡KSF薪酬全绩效模式，是如何来解决这个疑惑点，但这里我认为设计浮动部分一般不低于50%，低于这个数，整个设计力度就不够，甚至没什么意义，很容易走向流于形式。
如果一个员工是一个很基础性的岗位（比如服务员岗位） 1：当下薪酬要有保障。 2：薪酬的相对固定性要有保障。 3：付出的劳动人效比是弹性很低的。 简单说：如果我们想让这个岗位的薪酬的弹性部分越大，是我基于对这个岗位的人效倍数很大。
在设计薪酬的时候，越是基础的岗位，它工资相对固定性就越强，（本身创造性人效弹性比较低） 但是对于高层岗位设计，创造人效弹性很高，有更大空间给到企业，所以这些岗位设计，他的浮动部分很多是固定部分2/3倍以上） 所有在薪酬固定部分与浮动部分的比例，一定是基于不同层次来决定，中层以上人员一般建议不要低于50%的浮动。其它基层人员薪酬浮动部分就根据企业岗位，人效弹性等来决定，一般浮动部分会很小甚至没有） 但是现在很多中小微企业在薪酬设计过程中，往往就反过来了，很多总经理、高层、中层拿着固定工资（稳定的薪酬），而下面员工拿着计件工资（有考核），这种倒行逆施薪酬设计，这种方式是很难起到自己要真正目的，不管方案有多漂亮，企业大部分资源和权力等，你要清楚掌握在谁手里！！ 总结：薪酬设计过程，一定秉行“结果导向，效果付费”原则 KSF薪酬设计模板 作者：宏成咨询集团：院长—李太林导师 下期预告：《员工的直接薪酬与间接薪酬的关系？多少比例是相对合理？》思维三 对此，您有更好的建议和看法？ 欢迎评论、交流（请留下你的足迹） |
|
|
