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在现实工作中，对外跑业务的员工为了装点下名面，好在谈客户的时候，为了身份对等，往往会把名片上的职务写的高一些，这个也很多公司都这么做，也无可厚非，但负责印名片的设计部门，和撰写文案的部门就会纠结了，为了这个事，部门往往会开会讨论了几次，讨论很长时间，严重的影响了工作效率，针对这个现象，段绍林本文就谈下集团公司什么样的组织结构更加能提高工作效率，更加能提什业绩！ 在这里段绍林用我看到身边的几个案例分析： 案例一：有这样一家公司，随着公司的迅速发展，会招聘很多新员工入职，员工的工资晋升，能力等级是根据主管，经理，总监，副总裁，总裁划分和升级的，新招聘来了一个总监，管理推广，招生，这样，问题就来了，原来的咨询总监肯定会想，哎！你一个新人还管我，我都在公司几年了，凭什么？而一些基层岗位，比如优秀的咨询师，优秀的文案，也想晋级来提什自己的工资，比如晋什为经理，那么问题又来了，头上还有一个经理呢？总不至于整个部门人人都是当官的吧？这个问题让公司领导很苦恼，几个月下来也没能磨合？ 核心的关键岗位，来的人比现在的资历比经理还高，来了的话做员工吧，又不服领导总监管，给他做到上面去吧，做总裁，原来的总监又不服，那到底这些人这么摆放呢？随着公司的发展会不断的有更高水平的员工进入基层的员工表现优异的，想提升岗位的，上面的岗位又有了，同一个部门，总不至于设计3个主管， 3个经理，3个总监，3个总裁吧， 针对这个案例要怎么做呢？我们看一下大家熟悉的小米公司， 专业技术型扁平化管理，每个人都有自己的专长和分工，都有自己技术条线上的分工，应该尽量去除管理角色，而给大家强调技术角色，在这个技术角色上，你的水平提高了，做出成绩来了，那边就在技术等级上什一级，但什一级别并不代表是一个管理岗位，并不影响到你上司的面子，技术级别岗位升级后，相应的待遇，奖金就有一个相应的调整，组织用这种专业的思维去区别大家的角色和能力水平的话，就避免了管理岗位上的服不服的问题、先来后到的问题、以及基层员工升级的职业通道问题，因为在自己专业这条线上，每一个的通道都是通的，都是顺畅的，没人挡着你，每个岗位专业层面级别提升了，说明大家的能力提什了，对公司是一个好事，小米公司是一个扁平化的管理方式，一层楼里都是工程师，没有主管，经理，总监，总裁，涨工资的标准是你在你自己专业线上的等级，这样没有官僚主义，大家都在自己的线上深挖自己的潜能！ 案例二：一个集团公司下面有很多子公司，一个网络运营推广部，这样的公司是集团指定运营部统一给子公司做推广呢？还是子公司/部门自己申请做推广呢？ 针对这个该公司议论纷纷，大致有3种观点： 1、推广应该由集团层面的运营部去做，理由很简单，集团要是有20个分公司的话，每个分公司都给你配一个运营部，公司哪儿能承担这么大的人力成本！所以运营部统一做咨询，在分配，针对这种观点，分公司的有些人反而开心了，呵呵，不要承担业绩压力了，叫运营部去负责吧！到时候没人的话，就只问运营部就是了！ 2、第二种观点：推广，业务咨询一定是要子公司负责，原因也很简单，运营部也许能懂某个方向产品的运营推广，咨询，能都10来个方向不，假如不专业的话，不是拿公司的业绩开玩笑吗？子公司自己自负盈亏，独立核算，子公司做不好，自己承担责任，赖不到运营部，因为子公司有自己的人事权，招聘什么岗位去运营，自己做好核算就行 3.第3种观点是：前面两种观点的结合，就是集团是做标准的，子公司是做业务的， 总公司派出运营部对子公司做支持，子公司独立核算，自负盈亏，有自己的人事权，比如做网站，运营部会给子公司做个模板，你考虑你成本，觉得网站也适合，就用公司的模板去推广，如果子公司觉得这对他业务不利，那自己招聘人，自己承担成本，子公司要做广告，自己申请，集团运营部可以参与指导 结论：案例二一般的公司做法，就是日本阿米巴经营管理模式，充分放权，也对结果负责，毕竟各个分公司的总裁都是高薪过来了，能力大，他们要承担起这个责任来，能力越大，责任也越大嘛！压力自然也先他们承担 案例三：一家互联网公司，需要软件开发，APP开发，是自己开发呢？还是自己组建人员开发呢？老板去问了一圈发现外包成本还是很大的，于是决定自己招聘软件工程师开发，比如招聘20个人，1.5W一个月，一年300万够了，到市场上招聘，人来自不同的地方，水平也是参差不齐，同时也缺一个总统领，搭建结构，推进进度，前期又因为外行管理内行因素很久也没有进入状态，一年快过去了，项目还没搞完一半，这时老板急了，又从外面请进大咖，一般大咖水平高，成本不少，结果一算，自己搭建成本并没有减少，半年过去后，APP开发完成了，剩下的工作就是修修补补了，这些技术人员由原来的加班加点很忙碌，变成了没什么事情做了，就坐在电脑前聊天，上网，炒股了，开发人员只能做技术上的运营，又不能做内容上的运营，这些人是转型呢？还是集体炒掉呢？等等后面很多问题都跟着来了，不但多花了很多钱，又拖延了时间，后面还剩下一批开发人员不知道如何安排！ 那么针对案例三，应该用什么让的思维去搭建组织架构呢？是把高手都招聘进来，成为固定的员工呢，还是对接外部资源呢？这个目前很多公司是这么做的：那就是搭建开放型组织结构，我们不一定要把高人都请到公司，关上大门，好好监管起来，最重要的是高人要为我们的目的服务才是关键，互联网时代可以和全球的高手开放性的合作，比如把某个公司绑定一起，你做好了，APP产品有收入了，你能分成，这样产品是自己的了，我们还担心什么外面的人不好管理呢？更何况，真真的大咖，是很难招聘的到的，因此这些技术高手，行业领军人物，他的价值在于他的创造力，互联网时代可以和外部各种资源合作，开放式合作，优秀的资源去匹配才能真真的达到我们的目标啊！因此自己搭建团队的时候，自己搭建一些+引进一些外部的高手+购买一部部分行业领先等软件+聘请一些大咖指导+合作一些公司等开放式模式才是稳妥的模式！ |
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