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大公司是如何倒下的？
2017-03-21 18:51:20
来源：全球创新论坛 编 者 按 被誉为全球最有影响力的商界思想者克莱顿·克里斯坦森从20年前就在思考一个问题：
为什么创业容易守业难？为什么那些人人称羡的所谓大公司，往往只能在成功之巅风光数年，随后便跌落山腰甚至彻底画上句号？ 
克莱顿·克里斯坦森 ▌先听一个钢铁的故事
历史证明，人们可以通过两种方式让自己成为钢铁大王：
一是开大规模综合型钢铁公司、下设大型钢铁厂——全球大部分钢铁就是这么来的；二是开小型钢铁厂——只要凑几台小型电熔炉，然后把些废旧金属倒进去就能熔出‘钢’来。最重要的是，这类工厂的生产成本要比大厂低上 20%。
假设你是某大钢铁公司的 CEO，那又怎样呢？年景好时你们的净利润也只有区区 2%-4% 而已。而眼前这个好办法——兴建小钢铁厂，的确能把成本压缩两成，难道，你就不愿一试吗？事实上，还就真没哪家大钢铁公司这么‘开窍’过。而今天，他们十有八九都破产了。
所以，为什么某些听起来绝妙的好点子，在聪明人那里就是行不通呢？不是没有原因的。
一开始克里斯坦森猜测：这是因为技术在与时俱进，而那些沙场老将们后来都跟不上了。可在深入调查后他发现，事实并非如此。 尽管现代科技在小步快跑和大步跳跃中变得日益精密复杂，但那些老牌公司也不是吃素的——他们大多拥有财力雄厚的研发中心，并且往往一直是同行业技术上的带头大哥。 那为何他们还会中途陨落呢？有些人认为，问题出在糟糕的领导层身上——愚蠢的主管们变得要么谨小慎微、要么夜郎自大，以致无法再做出任何改变。这，就是病根儿了。 但克里斯坦森是位君子，他不肯用“愚蠢”来形容他人。再者，明明是同一位主管，怎么在企业蒸蒸日上时，就被称为天才，而在企业江河日下时就被称为蠢才了呢？其为人行事明明前后如一啊。 问题的答案，或许就藏在钢铁行业的变迁中。那天，克里斯坦森再次抽丝剥茧似的将整个过程拆解了一遍： “和其他行业一样，钢铁行业的市场也是分层级的，每一层级有每一层级的产品，”他说，“这其中，钢筋是最基础的产品，处于底层市场，而钢板则是制作技艺最复杂的产品，处于顶层市场。一开始，小钢铁厂一味地用废铁炼钢，其产品质量自然低劣得很。肯照应他们生意的，只有钢筋市场的买主们——反正，国家对钢筋没设立任何质量标准，把它们往水泥里一掺，是好是坏谁也看不出来。” “就这么着，钢筋市场被搅成了一滩浑水。而大型钢铁公司的反应又如何呢？告诉你们吧，能摆脱这个自相残杀的战场，他们高兴还来不及呢。要知道钢筋这种产品的利润最薄了，与其死守这一市场，干嘛不转移阵地，把资源都集中到利润丰厚远甚的产品上？譬如角钢之类，其利润可达 12%？这么一想，他们就端掉了所有生产线，拔腿走人了——当然，后来利润也就跟着上升了嘛。而钢筋市场，最终成了小钢铁厂们施展拳脚的地方。” 大公司的让位换来了暂时的相安无事，而这种状态在 1979 那一年戛然而止。 “就是在那一年，小钢铁厂全盘获胜，把最后一拨大厂商撵出了钢筋生产领域，”克里斯坦森回忆道，“接着咵嗒一声，钢筋价格直降了 20%。这时小钢铁厂们坐不住了；它们后来的举动证明了一个隐而未现、久被忽略的事实，即：只有在‘高成本对手’与‘低成本对手’处在同一市场层级时，后者所谓的‘低成本战术’才能起效。那么，小钢铁厂们是如何证明这一点的呢？ 这些靠低成本发家的可怜虫们，他们中有人抬头往上级市场瞄了一眼，随后恍然大悟道：‘天哪，原来如此！只要我们也去生产高级钢材，不就又有赚头了吗？’于是他们开了窍，纷纷朝上级市场发动攻势。而那些已经在上级市场安营扎寨了的大公司们，他们这次又会作何反应呢？ 没错，和上次一样，他们巴不得再次甩手离开，摆脱这个狗咬狗的是非地——与其死守这样一个利润仅有 12%（又是一个“仅有”）的产品市场，干嘛不去攻占那些利润高达 18% 的产品市场，譬如钢架市场？于是，旧戏又重演了——大公司们果断舍弃了相对贫瘠之地，攀向更高处的肥美市场，其利润也跟着水涨船高。 但是很少有人意识到，那些尾随者已经快蚕食到他们的脚后跟儿了。许多巨人的倒下，其实从被盯上那一刻就开始了。 ▌这是所有行业大牌们共同的噩梦 其实钢铁行业并不是克里斯坦森研究的头一个对象。在哈佛任职期间，他对有关创新方面的课题燃起了兴趣，当时有人建议他从磁盘驱动器这一行业入手，因为众所周知，该产品更新迭代的速度快得惊人，堪称科技界的“果蝇”（译者注：果蝇孵化速度极快，从卵到成虫只要 10 天左右,一年可以繁殖 30 代）。 果然，克里斯坦森后来发现：14 英寸的驱动器很快便被 8 英寸的取而代之，接着 8 英寸的驱动器又很快让位于 5.25 英寸的迷你新一代。但令人费解的是，这种更替分明是一种退化。譬如，无论在存储空间还是在每兆字节成本（cost per megabyte）上，后一代驱动器都要落后于前代。 后来，从驱动器行业延伸开去，克里斯坦森又逐一观察了其他行业。结果他发现，这真是一个普遍规律：那些把老牌大公司撂倒的所谓新技术，其实并不比老技术更先进、更优越；相反，它们是一种倒退。自然而然地，利用它们生产出的产品也是低端、拙劣……总之从头到脚都比老产品逊色。 按道理说，老顾客们不应该对次品动心的——有什么理由呢？他们明明有更优质的产品可用啊。但别忘了，新产品往往更廉价、更易用。结果后来，那些不太有钱又不甚精明的消费者们就转向后者的柜台了。而这类消费者——亦即我们所谓的中低端阶层，其人数可比所谓的精英阶层多多了。 也就是在这类消费者的喂养下，那些生产新品（即次品）的公司就昌盛起来了。 索尼就是这么发达起来的。克里斯坦森记得，这家日本公司是在 1950 年代将晶体管收音机推向美国市场的。当然，初代产品糟透了，根本无法媲美当时中产阶级们钟爱的 RCA 或者 Zenith ，但它却在充斥着青少年消费者的底层市场上大获成功。 对这群人来说，所谓 RCA 和 Zenith 都可望不可及，而索尼却意味着“聊胜于无”。攻下这群人后，索尼果然有了本钱。它慢慢地改进其产品，并成功吸引了成年消费者的目光。 最终，RCA 和 Zenith 被索尼远远甩在后面，只能望其项背了。 后来，照相手机重复了索尼的发家史——初代产品的拍照质量糟糕透顶，但因为使用方便，所以很快就遍地开花；站稳脚跟后，其性能自然也就日益优越了。 难怪，克里斯坦森要将这类产品称为“破坏性技术产品”。因为技术本应沿着持续向好的过程发展，但这种产品却把这一过程打破了。 克里斯坦森并非不能理解那些中低端消费者，因为他自己就曾是其中一员。出身贫寒的他，一度靠给快餐店回收废纸来补贴家用。 一辆 1986 年的雪佛兰诺瓦，他凑合着开了好多年——尽管一蜷进去就要忍受车顶对头皮的“按摩”，一抬眼就能看见一小撮头发滑稽地坚挺在那儿，他还是没有轻易放弃这辆坐骑。 此外在家里，他也看不得“浪费”食物。饭菜哪怕再馊再坏，他也会照样包圆儿——这是他的原则。 所以，如果说有什么人会举双手拥护那些廉价但劣质的商品，那说的就是曾经的他了。 同时，克里斯坦森也并不苛责那些逐利而动的大公司。他们必须保持一定的年增长率，因此对他们而言：第一，依赖低利润产品十有八九是下策；第二，冒险闯入某一陌生市场也似为不智之举，因为万一不幸，等待他们的就是破产。 在他们看来，稳妥之路无非有两条：一、转攻高利润产品；二、冷眼旁观，按兵不动，直等到某一全新市场彻底明晰、或者膨胀到足够令人动心时再下手。 无论怎么看，选择第一条路都无可厚非。只是后来大量的事实证明：这样做无非只能暂时续命而已。 此外，大公司还有个通病，即：一味地精益求精，不知刹车。日复一日地，他们侧耳倾听着用户的反馈、不断遵照其意愿优化产品；甚至在优化得过了头后，他们还要画蛇添足、龙头戴冠，非要让产品“更上一层楼”。 而就在这段“潜心雕琢”的过程中，原先的廉价劣质产品赶上来了。它们最终进化得恰到好处，成了老顾客眼中的香饽饽。而原来那些所谓的大公司，就这么不明不白地倒了。 ▌明明有药可医，为什么仍难逃厄运？ 所幸，市场留给我们的不是全军覆没。在研究了几个幸免于难的老字号后，克里斯坦森得出了结论：大公司要想免被颠覆，唯一的办法就是剥离出一个小型衍生公司。该公司要远离总部、要像初创企业一样专注于新的低端产品，并要尽可能地独立运营，以免受母公司那些所谓“明智”抉择的影响。 遗憾的是，能如此避险的公司有如凤毛麟角。说起来，他们似乎都有各自的道理，譬如：已经有一个精明强干的市场部了，何必再招兵买马另设一个呢？还有，为什么要在远离总部的地方设厂？离得那么远，工厂管理者们怎么及时获知公司的专业化建议呢？ 得了吧。根据克里斯坦森的研究，之所以要建立独立衍生公司，就是为了避开那些所谓来自总部的专业化建议。可为什么，那些在头脑上毫不输给克里斯坦森的人，他们就是看不到这一点？为什么他们会一个不落地掉到同一个坑里？ 困惑许久之后，克里斯坦森终于琢磨明白了：原来这全是因为，那些聪明人衡量成功的办法与自己不同。他们衡量企业成功与否不是看钱多钱少，而是看各种比率大小——譬如净资产回报率、毛利率，以及内部收益率，等等等等。 过去四十年来，人们——包括对冲基金的合伙人、各大风投，甚至商学院的教授们——已经把这种衡量方式奉若圭臬甚至视为信仰了。 他们越来越相信：首要之事不是你赚的利润具体有多少，而是你投进去的每一分钱，其回报率有多大。 在这种信条的驱使下，管理者们不断淘汰所谓“低利润率”产品，并且谁也不觉得这有什么不对劲儿。因为——他们已经完全被这套衡量标准包裹了，蒙蔽了。 最终，对于这些大公司而言，似乎就难逃厄运了。 |
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