2020年1月23日是一个令人十分悲痛的日子。
“颠覆性创新之父”——克里斯坦森教授在这一天与世长辞了，年仅68岁。
在克里斯坦森教授去世三周年的时候，我献上这篇短文，以示缅怀。
1952年4月6日，克里斯坦森出生于美国犹他州一个叫玫瑰园的地方。
他的家庭信仰摩门教，父亲在一家杂货店里当店员，负责食品专区，母亲是当地一所高中的老师。家里一共有8个孩子，他排行老二。小的时候，克里斯坦森经常去父亲工作的店里帮忙。
1970年，克里斯坦森考上了杨百翰大学，读经济学专业。在杨百翰大学一年级的时候，他的人生规划是能够去《华尔街日报》社当一名编辑，他说：“我非常崇拜这家报社——这是我的周密战略。”
学校里的教授对他说，你会成为一个好作家，但不要以新闻学作为专业。《华尔街日报》创刊于1889年，是一家以财经报道为特色的综合性报纸，侧重金融、商业领域的报道。
在1971年到1973年期间，他在韩国全职传教。
从杨百翰大学毕业后，克里斯坦森被选为罗德学者，到英国的牛津大学深造。在牛津大学时，他还是学校篮球队的一名中锋。那一年，牛津队打进了英国NCAA联赛的总决赛，比赛是在一个星期天进行。
可是克里斯坦森在16岁的时候就向上帝许诺，他不会在星期天打篮球，因为星期天是一个祈祷日。他和学校篮球队的教练说，星期天是祈祷日，我不能参加星期天的篮球比赛。听了他的话，教练和队友们都感到非常吃惊。
教练说，你是篮球队里的中锋呀，你怎么能不参加比赛呢？为了学校的荣誉，为了团队的荣誉，你能不能破一次例吗？克里斯坦森认真地说，不行，我必须坚持自己的诺言，不能参加星期天的总决赛，请大家理解。当然，后来牛津大学的篮球队在NCAA联赛的总决赛中也赢了比赛。
1977年的时候，克里斯坦森从牛津大学回到美国，考上了哈佛大学商学院的MBA。在哈佛商学院读MBA一年级时，他向《华尔街日报》社提交了一个在暑假工作的申请，但他没有收到任何的回复，感觉备受打击。
一道门被关上的时候，另一扇窗户却为他打开了。这个时候，波士顿咨询公司为克里斯坦森提供了一个实习机会。克里斯坦森心想，既然去不了《华尔街日报》，那就先去波士顿咨询公司实习吧。他觉得，有了一定的帮助客户解决管理问题的经验后，会有助于他叩开《华尔街日报》社的那道大门。
当时，克里斯坦森的家境贫困潦倒。波士顿咨询公司承诺克里斯坦森，如果他从哈佛商学院MBA毕业后到他们那里工作的话，他上哈佛商学院MBA第二年的学费就由波士顿咨询公司来出。
在波士顿咨询公司工作了一段时间后，他发现自己喜欢上了这里的工作。1979年他从哈佛商学院MBA毕业后，便正式加入波士顿咨询公司。1982年，克里斯坦森还被命名为白宫学者。
1984年的一天，麻省理工大学的一位朋友敲开了他家的门，邀请他一起创业，做一家科技公司。克里斯坦森很兴奋，他说：“我几乎是跳起来抓住机会的。”
1987年中的一天，克里斯坦森和朋友创业的公司上市了。谁曾想到，上市的时机没有选择好。“我们的股票仅在一天时间内，就从每股10美元跌到了2美元。”克里斯坦森说。一位风险投资商通过购买前期投资者的股票成了控股股东，他让克里斯坦森把CEO的位置让出来，他要安排自己的人。在这种情况下，克里斯坦森就辞职不干了。
离开创业公司CEO的位置一周过之后，37岁的克里斯坦森回到哈佛商学院攻读博士学位。1992年，也就是克里斯坦森40岁的时候，他拿到博士学位。并用6年时间在哈佛商学院获得了终身教授的职位。
1995年，43岁的克里斯坦森在《哈佛商业评论》1995年1/2合刊上发表《颠覆性技术：逐浪之道》(DisruptiveTechnologies: Catching theWave）一文，提出了享誉全球的“颠覆性创新理论”。
刚好，这篇文章被英特尔公司的一位女工程师看到了，她把文章交给英特尔公司董事长格鲁夫说：“你必须看看这篇文章，他说英特尔要死了。”
尽管克里斯坦森在文章中没有公开写出英特尔，但格鲁夫还是给他打电话说：“我根本没有时间读你们这种人写的学术文章，但是，我在两周后有个会议，希望你来告诉我为什么英特尔会死。”
两周后，克里斯坦森去英特尔公司参加了会议。格鲁夫对他说：“我现在给你10分钟时间，你告诉我对英特尔的看法。”
克里斯坦森说：“我不了解英特尔，也没有看法。不过，我有一套理论，这个理论本身对于英特尔有看法。”
于是，克里斯坦森就给格鲁夫介绍了颠覆性创新理论，告诉格鲁夫，小型钢铁厂是如何颠覆了综合性钢铁公司，因为综合性钢铁公司迫不及待地想把利润低、质量差的市场空间让出去，最后小型钢铁厂逐渐提高品质、挑战高端市场的份额。
还没等克里斯坦森说完，格鲁夫就急不可耐地打断了他：“好了，我清楚了。你的意思是我们必须干掉Cyrix和AMD，设立事业部打入低端市场。”后来，英特尔就推出了令业内不能理解的、占领低端市场的赛扬处理器。
1997年，已经是哈佛商学院教授的克里斯坦森出版了《创新者的窘境》。该书一经推出，便引发轰动，获得商界推崇，被福布斯评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一，是对史蒂夫·乔布斯影响巨大的一本书，比尔·盖茨、格鲁夫、格拉德威尔与布伦伯格联袂推荐。
为什么一些曾经的领先企业无法保持它们的领先地位？
它们都管理良好，锐意提高竞争力，认真听取客户意见，积极投资新技术的研发，但是，它们仍然从市场领导地位的神坛跌落下来，为什么？
克里斯坦森说，因为这些企业倾听了客户的意见，积极投资了新技术的研发，以期向客户提供更多更好的产品，因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，最终，它们都失去了其市场领先地位。
有时，不采纳客户意见，投资研发利润较低、性能较差的产品，并且大举进军小型新兴市场（而不是主流市场）反倒是正确之举。
克里斯坦森通过精准构思研究方法，认真分析硬盘行业和其他行业创新成功与失败的案例，从而总结出一系列规律，这就是“颠覆性创新理论”。
2019年5月19日，位于美国宾夕法尼亚州的伯利恒钢铁公司前总部大楼被爆破拆除。
伯利恒钢铁公司曾经是美国第二大钢铁生产公司，于2001年宣布破产，2003年倒闭。
这是一座21层高的大楼，曾经是当地的最高建筑，有着47年历史。
爆破过程仅仅只有16秒，很多人至现场观看，有人欢呼，有人掉泪。
我是在网上观看了这段16秒长的爆破拆除视频，那一幕真的让人心碎。
为什么大企业会失败？
这是克里斯坦森教授《创新者的窘境》书中的标题。
在钢铁行业中，综合性钢铁厂不断向利润更高的“右上角迁移”的进程，就是一部积极投资、合理决策、密切关注主流客户的需求，赢得创纪录利润的历史。
然而，综合钢铁厂同样遇到了“创新者的窘境”，良好的管理决策正是让它们从行业老大的位置上落马的根本原因。
令人遗憾的是，半个世纪以来，这已经成为了一种“魔咒”，至今，还没有一家综合钢铁公司能够穿越。
小型钢铁厂的炼钢技术出现于20世纪60年代中期，通过电弧炉溶解废钢，连续将其锻造为钢坯，然后再将钢坯轧制成钢筋、钢棒、钢梁和钢板。
由于小型钢铁厂的原材料是回收来的废旧钢铁，不是矿石，因此，它的生产流程比较短，又被称为“短流程钢铁厂”。
而那些通过用铁矿石、煤炭和石灰石最终转化为钢铁制品的钢厂即为综合钢铁厂，也被称之为“长流程钢铁厂”。中国目前的钢铁厂绝大多数为“长流程钢铁厂”。
从规模上看，小型钢铁厂的生产规模不及综合型钢铁厂的1/10，但是，小型钢铁厂是最具效率和成本最低的。
1995年，最高效的小型钢铁厂，每生产一吨钢铁只需0.6个工时，而最高效的综合钢铁厂则需要2.3个工时，后者约为前者3倍的工时。
尽管小钢铁厂规模小、生产设备简陋，但是这让它们从一开始就具备了低于综合钢铁厂约20%的成本优势。小型钢铁厂的折旧率低，没有研发成本，销售费用低，管理费也低。同类产品，小型钢铁厂可以做到“人有我廉”。
初期，由于受到技术的限制，通过电弧炉将废旧钢铁熔炼后生产的钢铁产品质量不高，只是被做成“钢筋”（螺纹钢）使用。对于综合高铁厂来说，钢筋这种产品的毛利率一直徘徊在7%左右，钢筋这个品类在钢铁行业中的占比并不大，也只有4%。毛利不高，市场也很小，钢筋被认为是最没有投资价值的品类。
已经习惯了吃香喝辣的综合钢铁厂，看不上钢筋这种低毛利小市场的业务，它们开始华丽转身而去开发利润更高、市场更大的产品。是呀，有了肉吃，谁还愿意去啃骨头呀，到了1979年，综合钢铁厂退出了钢筋市场。
一开始，小型钢铁厂在钢筋这个市场上享有很高的利润。但是好景不长，小型高铁厂之间开始大打价格战，使得钢筋的价格出现暴跌，小型高铁厂只能维持生存。
综合钢铁厂在角钢、钢条和钢棒等高端产品市场上获得了丰厚的利润，毛利是12%，大约占市场规模的8%。
对于小型钢铁厂来说，这是一个极具诱惑力的市场。于是，如同当年进攻钢筋市场一样，小型钢铁厂发起了向角钢、钢条、钢棒这个市场的冲击。
当小型钢铁厂能够生产角钢、钢条、钢棒产品之后，综合钢铁厂的表现和上次面对钢筋市场时的态度一样，它们无心恋战，轻易就把市场拱手让给了小型钢铁厂。
之前发生过的故事又一次重新上演，到了1984年，综合钢铁厂退出市场后，小型钢铁厂开始了价格战，角钢、钢条、钢棒的利润一次一次被拉低。
路在何方？
毫无疑问，综合钢铁厂继续向更加高端的结构钢市场迈进。结构钢市场的毛利是18%，市场容量是角钢、钢条、钢棒市场的三倍，实在是太丰厚了。
当时，行业内的专家们认为，结构钢主要用于建筑和桥梁结构，对于规格质量的要求是很高的，只有综合钢铁厂的轧钢设备才能生产出结构钢，小型钢铁厂根本没有实力去投资这种轧钢设备的。
然而，这些专家们万万没有想到的是，为了求得生存，小型钢铁厂再度显示出不畏艰难、勇于拼搏的胆量，这也印证了“胆大人艺高”那句话。在从角钢转向结构钢的过程中，小钢铁厂取得了技术上突破，开始进入了结构钢的市场。
进入结构钢市场的初期，小型钢铁厂只能轧出“低端的结构钢”。综合钢铁厂如同之前的态度一样，采取的措施依旧是关闭结构钢生产线，退出这个市场，投资于利润更高的“钢板”产品。
纽柯钢铁（Nucor）是一家从1972年才开始通过回收废旧钢铁炼钢的小型钢铁厂，在螺纹钢市场站稳脚跟后，便开始冲击更大的市场。纽柯在阿肯色州建立了生产结构钢的工厂。到了上个世纪90年代中期，小型钢铁厂把最后一个综合钢铁厂逐出“结构钢市场”。
1987年，德国西马克开发出“薄板连铸连轧技术”，这种技术无须冷却，就可以连续不断地将钢水转变为可直接送往轧钢厂的长薄板。用这种技术修建的钢铁厂的成本仅是传统钢铁厂的1/10，对小型钢铁厂来说，这是一笔相当可控的投资。并且，薄板连铸连轧技术将制造板材的总成本降低了20%。最终，1989年纽柯第一个引进了西马克的薄板连铸连轧“破坏性技术”。
难以令人相信的是，这种循环又一次重演了，纽柯成功地进军钢板市场。
纽柯的市值已经超过了美国最大的综合钢铁厂——美国钢铁公司（US Steel）。美国钢铁公司历史悠久，创始人是安德鲁·卡内基。美国钢铁厂成立于1901年，由卡内基钢铁公司和联合钢铁公司等十几家企业合并而成，曾经控制着美国钢产量的65%。
对于综合性钢铁公司如何进行创新，克里斯坦森教授在《创新者的窘境》书中指出了三种方法：
1.收购一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司；
2.试图改善当前机构的流程和价值观；
3.成立一家独立的机构，在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。
在《创新者的窘境》一书出版20多年后的2020年12月，美国钢铁公司终于觉醒了。
它提出一个“两全其美”（best of both）战略，通过结合领先的综合钢厂和短流程钢厂技术，使得美国钢铁公司成为具有世界竞争力的钢铁公司。
战略重点是北美平轧材业务中的三项核心资产：包括宾夕法尼亚州MonValley工厂投资超过10亿美元的连铸连轧线和热电联产设施；印第安纳州加里工厂投资7.5亿美元的热轧线及配套项目；以及以7亿美元的价格收购大河钢铁49.9%的股份收购大河钢铁公司。
2021年初，美国钢铁公司宣布，以7.74美元的价格收购收购大河钢铁剩余50.1%的股份。
大河钢铁是由投资家斯蒂克勒与科伦蒂的创立一家“小型人工智能电炉炼钢厂”，工厂位于美国阿肯色州的奥西奥拉小镇，2016年一期投产，特斯拉、德国奔驰、宝马、日本三菱、韩国现代等都是大河钢铁厂的首批客户。2020年11月，大河钢铁完成了二期的扩建工程，热轧钢的产能翻了一番，达到330万吨/年。
被美国钢铁全资收购后的“大河钢铁”仍然将按照过往的模式独立运营，实行的是“一个公司，两种制度”。
堪称教科书般的收购，再次验证了克里斯坦森教授的“颠覆性创新理论”。
