供应商关系管理（SRM）

供应商关系管理（SRM）

引言

在信息技术的催化之下，世界经济的变革已经进入了加速状态。世界经济一体化，企业经营全球化，以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求，令企业与顾客、企业与供方的关系变得更加密切和复杂。企业常常需要与遍布全球的对象进行合作或服务，在增加合作的深度与广度。建立战略联盟的同时，还需要处理更多、更迅速的变化，更迅速地做出反应，以及在广泛的地域分布和不同语言文化之间进行迅速准确和有效的沟通与信息交流。供应链管理（Supply Chain Management, SCM）与客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）正是在这样的背景之下，成为了20世纪末企业管理与信息技术应用的“热点”。

上世纪90年代中后期，发达国家的供应商与买方的关系开始发生战略性的变化，供应商管理的内容也远远超出了压价，我们发现领先的公司已经从压价转向其他的采购战略。简单地说，供应商正在从单纯的货物/服务的提供者转变为买方的商业伙伴。买方更多地从双赢的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。同时买方通过减少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本，另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商的依赖度。

与客户关系一样，供应商关系同样是企业与生俱来的，在产业整个供需链条的每个中间环节，都是由客户-供应商连接起来的，上述的种种因素，也同时在不断增加企业与其供方之间关系的复杂性与管理的艰巨性，任何一端的失误，都会造成企业经营的失败。这不但要求我们要将供应商关系作为企业供应链上重要的一环加以强调，还需要系统地总结供应商关系管理独特的规律，并且采用信息技术作为现代企业供应商关系管理的基础。

（一）供应商关系发展阶段

传统的经营管理，主要注重企业内部的管理，对外则作为一种被动式的关系。20世纪后期以来，伴随环境的变化，企业经营管理的策略有了明显的进化，在追求自身的灵敏性与竞争优势的同时，主动地去建立、改进与客户、供应商之间的战略同盟（或虚拟企业），处于领导地位的企业不是被动地与客户、供应商打交道，而且要主动地引导、改变、管理它们之间的合作关系与业务模式，而这种对合作关系的“主动管理”，更多地体现在供应关系上。

传统的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间是价格驱动下的竞争关系。供应商关系管理在中国还处于初级阶段。但随着行业竞争的加剧，不稳定的供应商关系给企业带来的经营风险也越来越大。实践证明，战略供应商关系管理在一定程度上起到整合行业的供应链的作用，进一步优化资源配置，能够增强买卖双方的竞争优势，降低营运风险，对许多中国大型企业都有现实的意义。

1.初级阶段

⑴ 这个阶段，供应商筛选过程中很少引入新的供应商；

⑵企业缺乏完备的流程来评价和选择供应商，而主要根据财务能力和产品质量而不是基于对广泛的能力评估来选择供应商；

⑶供应商谈判仅局限于价格谈判，不包括供应链和促销等方面；

⑷各业务部门与供应商分开谈判，没有利用购买力集中谈判；

⑸双方的谈判立场天然对立；

⑹没有供应商关系评分程序或评分记录，只用来评估物流操作能力；

⑺与供应商之间的反馈沟通很弱；

2.中级阶段

⑴中级阶段中，企业建立了完备的新供应商筛选程序；

⑵对供应商全方位的能力进行评估，但公司内的应用并不一致；

⑶根据专门的业务需要确定一些战略供应商，但并不在全公司范围内采用；

⑷战略供应商通常与品种没有直接关联；

⑸供应商谈判的议题较广，但尚不全面；

⑹在谈判中没有充分利用今后可能扩大采购的机会；

⑺建立了关系评分程序，但不是用作供应商关系管理的主要工具；

⑻明确建立了供应商绩效管理指标，但不全面；

⑼各采购品种的绩效管理并不统一；

⑽根据需要不定期举行供应商的评分记录的升级会议；

3.高级阶段

⑴进入高级阶段，企业建立了完整的程序用于筛选新供应商；

⑵全公司使用统一的全面的供应商能力评估标准；

⑶将供应商的反馈纳入到管理和修正筛选过程中去；

⑷为大部分采购品种确定了战略供应商；

⑸供应商关系根据采购品种的角色和战略确定；

⑹与战略供应商分担较多风险；

⑺供应商谈判目标明确，全面利用公司的谈判力量；

⑻与战略伙伴全面商谈合作机会，争取双赢的合作；

⑼根据预定的目标建立了关系评分程序，用于跟踪供应商绩效；

⑽建立了完善的指标体系并深入分析以管理供应商的绩效；

⑾所有的品种使用统一的供应商评分程序；

⑿定期举行会议与供应商沟通改进评分的绩效等级；

（二）什么是供应商关系管理

供应商关系管理（Supplier Relationship Management, SRM），是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，它是建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其它资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。

1．基本内涵、信息

供应商关系管理的建立，涉及到广泛的基础信息：

1）供应商（现行的，过去的，潜在的）的基础资料，包括组织，人员，联络方法，地址，交通等；

2）有关供货品种、价格、品质、周期等方面的信息；

3）供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录；

4）潜在的供应品种，能力等；

5）审核、评估的、改进的记录；

6）重要的沟通、或事件处理（例如联络、退货、争议等）记录；

7）双方合作的项目，未来的发展计划；

8）双方交流的文件（例如合同、变更、设计资料、品质标准等）；

9）供方的其它信息，例如设计状态、进度，相关计划安排等；

10）对状态趋势的预测；等等。

传统的企业管理系统（例如许多由MRPII发展出来的ERP系统），虽然包括了有关供应商的基本信息和功能，但这些信息通常不够完整，不足以充分支持复杂完善的管理功能，要建立完善的供应商关系管理体系，首先要对上述的基础信息加以完善的管理。

2．关系与沟通

关系与沟通，包括人之间的，以及组织之间的，在供应商关系管理体系中，不一定独立的实现这些功能，是相关部门沟通的集成。

供应商关系管理需要关注所有与供方相关的业务，通过建立基于信息技术的业务模式，使二者之间的供需业务如同在一个公司内的生产计划和送货安排一样及时和有效，甚至将买方的原料仓库与供方的成品仓库合为一体。

1）供应商关系管理体系的一个基本目标

是将企业内部的工作流与供方的工作流直接衔接，以及直接处理跨越二者的综合业务，形成跨越组织界限的高效率的业务流程。

2）业务决策的两个最基本的要素是数据和规则。

供应商关系管理系统应当提供准确、及时与充足的数据以及分析手段，并有效地实现与管理企业设定的规则，使得决策变的更加有效、透明和易于控制。

对于小型的，产品简单、供应关系单纯的企业，供应商关系管理的难度可能不会充分体现出来。而稍大型的，产品构成复杂，尤其是注重竞争优势，品牌营销策略的企业，常需要与大量分散的供应商建立长久的合作关系。此时，首先需要一个良好的，动态更新，充分共享，支持地理分散的应用与协同工作，并且易于管理的供应信息系统。进而，在完整、准确、及时的信息基础上，就可以进一步开发和利用各种统计分析、信息发掘或计划项目管理、业务规则管理与决策支持工具等等

3）伙伴关系最直接的目的——合作

从90 年代末起，企业开始对谁是真正的“伙伴”进行重新评价。根据关系的密切程度不同，企业将与自己有一般业务关系的企业称为“对方”，而将长期与自己有密切关系的企业称作“伙伴”。只有具备一定条件的“对方”才能成为“伙伴”。

①成为伙伴关系的必要条件是：

共同的看法；相互承诺；独特的贡献；共同的目标；相互信任。

具体讲：

A. 双方对他们共同面对的问题要有共同的看法；

B. 相互承诺并履行承诺；

C. 尽管对一方来说，同时还拥有其它属于公平贸易关系的客户或供应商，作为伙伴关系的企业往往是那些能使对方的管理层非常满意的企业；

D. 对他们的伙伴关系有共同的目标；

E. 彼此有充分的信任。

②人们对其目标的相关性的认识是影响人们之间相互作用的变化及结果的重要变量。

人们对自己和他人之间的目标相依性的理解有三种情况：合作、竞争、独立。因为，人们所持有的对目标相依性的看法，会影响他们的期望和行为，而不同的期望和行为会产生不同的结果。因此，这些看法对人们行为之间相互作用的结果有明显的影响。经过研究，得出这样的结论：供应链中的合作性的目标有助于取得良好的伙伴关系，良好的伙伴关系给供应链中的客户和供应商都能带来利益。具体讲包括以下几点：

A．合作的目标是良好伙伴关系形成的黏合剂；

B．合作的目标能产生建设性的相互作用；

C．竞争性的目标能导致伙伴关系的恶化；

D．良好的伙伴关系能带来包括更低的价格、更好的质量及更快捷的运输等益处。

在新的战略供应商关系下，供应链的双方有了共同目标。供应商成本的各项组成都成为买方的供应商管理的内容。例如：针对供应商的生产成本进行产品规格改进，针对供应商的销售成本和运输成本进行共同流程改进，针对供应商库存成本和管理费用重新设定服务水平等等。

③伙伴关系的基石：是有关各方对整体利益的考虑

信任是合作的基础，而人们之间产生信任的基础是对于整体利益的考虑。

信任的建立绝不是一件容易的事情。因为，在许多行业，以前普遍遵循的目标就是从其它企业尽量多地攫(jue)取每一分钱。而伙伴关系要求企业在处理它们之间的关系时，要采取新的态度和方法。企业的经营目标要由我赢他输，变为双赢或多赢。整个供应链的通畅是供应链上所有企业共同追求的目标。

④那么,什么是信任呢?一种最简单的理解就是：做你说要做的事情，并相信你的伙伴也会这么做。

具体来讲，包括共享信息、履行承诺的价格、维护信息安全等等。所以，建立信任的最深厚的基础在于文化。信任和合作被阻碍之处，都是文化转变特别缓慢的地方，因为很多企业并不真正相信合作意味着经营模式的根本改变。

信任是合作的基础，但信任绝不是盲目相信。是否每一家企业都能做到能够让对方充分信任并保证不因信任对方而蒙受损失呢？我们知道，实际情况往往不是这样。因此，有关这方面内容的定期审查就十分必要了。

（三）伙伴关系的建立

在企业与供应商关系中，存在两种典型的关系模式：

传统的竞争关系，合作伙伴关系，或者叫互利共赢关系(Win-Win)。

两种关系模式的特征：

1．竞争关系模式表现为价格驱动

有以下特征：

优势：(1)组织同时向多家供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时

也有利于保证供应的连续性；

(2)组织通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；

缺陷：(1)组织与供应商保持的是一种短期合同关系、稳定性较差；

(2)组织与供应商的信息交流少；

(3)供应商的选择范围大多限于投标评估。

2．合作伙伴关系模式是一种互利共赢的关系

强调在合作的供应商和制造商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为，达到互利共赢的目的，有以下特征：

(1)组织对供应商给予技术支持，帮助供应商降低成本、改进质量、缩短产品开发周期；

(2)供应商参与制造商的早期新产品开发；

(3)通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；

(4)长期的稳定的紧密合作取代短期的合同；

(5)较多的信息交流与信息共享；

(6)主动地寻求优秀的供应商。

ISO 9000:2000提出的八项质量管理原则之一——互利的供方关系，就是要求企业与供应商建立一种合作性的关系。随着我国加入WTO和国际国内市场一体化进程的加快，我国一些先进企业已经意识到与供应商建立良好的合作关系的重要性，在对供应商的质量控制方面放弃了单向有利的原则，转而寻求互利共赢。供应链关系企业之间伙伴关系的建立是供应链管理的最高目标。

供应商对企业具有非常重要的作用，而且其重要性有不断提高的趋势。因而与供应商建立伙伴关系，在供应链管理具有非常重要的意义。

供应链（Supply chain）:是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小，而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。

3．在供应链管理的实践中，企业为了建立和保持伙伴关系，做了大量的有益的尝试，归纳起来有以下几个方面：

1）将供应面( supply base)缩小到可管理的水平

实现世界一流供应商质量与最优化或理性化企业的总供应面有关。最优化或理性化的过程，就是确定要保持合适数量的供应商及确定供应商的搭配和组合的过程。

简单地讲，与200 家供应商进行业务往来比与2000家容易得多。而且，如果企业能够正确地减少供应商，就能够使供应商质量的平均水平得到提高。经过选择而留下的供应商，应该是能够在各个方面提供更好表现的供应商。因为谁都不会将它最好的供应商从供应面中去掉。

1．对供应商建立高标准的绩效目标

建立高标准的绩效目标，意味着企业希望供应商能够以比他们的竞争对手的供应商更快的速度来改善他们的表现。企业通常使用标杆法来进行对比，目的是使自己的供应商以优于竞争对手的供应商的速度完善供应商的工作。例如,摩托罗拉公司宣布，它的供应商必须追求和它同样高标准的目标。它的供应商应该在以下四个方面不断改善他们的工作，以满足公司对它们的要求：与实现无缺陷产品质量同步发展；保持领先的产品和加工技术；准时生产、准时送货；提供具有成本竞争优势的服务。综合的供应商绩效评价系统使得摩托罗拉能够对每一个供应商，按照每一步目标进行对比评价。摩托罗拉宣布，已实现百万分之三点四的无缺陷率，他们现在正在向十亿分之几的缺陷率努力。

3）将商业道德作为供应商评级的一项重要内容

具体来说，是对供应商进行评级，将所有的供应商分为A、B、C、D级别，根据对供应商的表现进行综合考察，其中最为重要的一项就是看对方所遵循的商业道德是否与自己的商业道德相符合（《供应商综合绩效评估评分细则》中技术支持、合作关系项目相关条款）。就是说企业所拥有的商业道德水准是决定它能否成为合格的供应商的一项重要内容。在考核供应商的表现时，商业道德是其中最为重要的一个因素。

4）对表现优异的供应商进行奖励

过去企业总是设法寻找优秀的供应商，而不愿意与供应商分享由此而得到的利益。这往往会妨碍供应商积极性的提高，也因此不可能让供应商主动为改善工作而做长久的打算。

克莱斯勒公司在这方面给我们树立了一个最好的榜样。供应商通过克莱斯勒的SCORE( suppliers cost reduction)即供应商降低成本在现系统，向公司提供改进意见，使得公司和他的供应商在1997 年及后来几年大约节约资金共15 亿美元( Robert J . Trent ,1999) 。其中很多节约是来自质量改进而带来的成本降低。克莱斯勒按供应商的贡献与他们分享这部分利益，而分享又会刺激供应商的积极性。

纵观供应商管理的实践，奖励的方式一般有以下几种：

（1）将由供应商改善工作而带来的利益分享给供应商；

（2）奖励以期限更长的采购合同；

（3）在总采购额中提高向这些供应商采购的份额；

（4）公开承认其优秀供应商的地位；

（5）在本公司业务范围内，为优秀供应商提供新的业务机会；

（6）奖励排名位于前十名的供应商；

（7）把一些新技术介绍给这些供应商；

（8）提供让他们参与新产品早期设计的机会，这样的机会能为供应商带来竞争优势，有助于他们在合同竞标时取胜。

5）实行供应商认证制度（产品监督审核、生产过程变化审核、定期绩效评估）

供应商认证是一种正式的考核供应商的业务和工作方法的认证过程，通常是由功能交叉的团队执行高密度现场审计。供应商一旦经过认证，就意味着其工作过程和方法全部都在质量控制之内。认证一般只对某些特定的部件、业务有效，而不是对整个企业和整个产品认证。

供应商认证是供应商管理的一项重要内容，也是供应商管理的一种重要方法。在供应商认证的实际工作中，特别要注意的是要对供应商进行不断的考核和评价，否则就会产生供应商绩效下滑或供应商管理失控的风险。

6）给供应商分享资源以提高供应商的能力

在过去几年当中，有关供应链管理的一个最显着的变化，就是企业在帮助供应商提高能力方面有了明显的主动性。企业这样做的目的主要是为了培养和拥有自己关键的供应商成员。

给供应商分享资源，帮助供应商提高能力的途径一般包括：实施教育和培训、提供技术、提供人员、提供设备、提供资金等几个方面。通过分享资源使供应商获得高于竞争对手的供应商的能力，最终达到提高本企业的竞争优势的目的。培训和技术支持是合作成功的重要保障。

本田汽车公司美国分公司80%的部件都来自供应商，而这个数字高于其它任何一家汽车制造商。因而对它来说，供应商的绩效对它的成功起着非常重要的作用。他们在给供应商分享资源、提高供应商能力方面走在了前面。他们配有两名员工，专职负责帮助它的供应商制定员工培训计划；采购部有40 名工程师，专门从事改善供应商生产率、提高产品和工作质量的工作；帮助他们解决各种各样的难题。

7）重要、关键供应商早期参与企业的产品设计或早期参与供应商的产品和工艺设计

重要、关键供应商早期参与企业的产品设计或早期参与供应商的产品和工艺设计，其目的是在供应商进行工程、设计、试验、制造和工具制造等所有环节上获得最大的利益。因为早期的参与可以缩短供应商的产品生产周期，降低产品成本，也可以提高产品质量和工作质量。

美国产业周刊( Industry Week) 发起的“美国最好的工厂”竞赛结果显示，在最后进入决赛的所有企业中，有90 %的企业都十分强调早期参与供应商的的产品和工艺设计。早期参与的益处显而易见，但它实施起来却比较困难。原因之一是企业对供应商缺乏信任，其二是企业难以确定合适的方法。克服这些障碍，充分发挥早期参与供应商的产品和工艺设计的优势，对供应链有着非常重大的意义。

“对于供应商质量而言，这种关系是至关重要的，而且必须建立、定义并充分加以发展。这样才可以获得任何成功的方法”。——克劳士比