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文 | 吴诗芸 · 主播 | 杨枪枪 各位书友晚上好，我们继续共读《创业维艰》，建议大家阅读第三章（47 -68页），这一章主要讲述了公司转型为Opsware之后一直到被惠普收购的跌宕历程。 在本章中，你会了解到稳定客户的重要法宝，同时也会了解如何在被收购中为公司争得利益，但更重要的是，这一章会教你如何做一款真正的好产品。 在《从0到1》中，彼得·蒂尔发现了垄断和竞争的另一种秘密。 在他看来，利润通常被竞争吞噬掉，竞争生态系统把人们变得冷酷无情，着眼于短期利益。 没有了竞争，垄断公司可以自由组合供给量和价格，以实现利益最大化。垄断利润可以促进创新，拥有规划长远未来的资本。 因而，垄断是每个成功企业的写照。失败的企业则相似，没能成功避免竞争。要想企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。 垄断企业的一个共同特征就是专利技术。 一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。做出10倍改进最明确的方法就是创造全新的事物，这样就可以避开竞争。 这是一种完全创新的产品逻辑。 然而，当一个企业还没有产品，有了产品后又不够过硬，同时正遭遇强劲的竞争对手时，又该如何迎头赶上并超越对方呢？ 本书的作者本?霍洛维茨提出了自己的见解和方法。 当公司转型为Opsware初期，必须推行一款产品。本?霍洛维茨认识到，他们必须进入更广阔的市场，因为只有充分了解市场，他们才能推出市场需要的产品。但可笑的是，实现这一目标的唯一办法却是尽力去销售错误的产品。 “我们会遭遇失败，只有失败才会让我们学的更快，为了生存，我们不惜一切代价，” 本?霍洛维茨告诉员工。 在不断试错和市场检验中做出产品后，一个强劲的新竞争对手正异军突起，抢走了他们的重点客户。 这时他启动了“达尔文计划”，公司上下全部开足马力继续进行产品研发。公司的现有客户对产品提出了无数要求，让产品计划压力重重。 对于重点研发产品潜在的优良性能，而不是研发那些有可能打败竞争对手公司的产品性能这一策略，产品管理团队并不认同： “我们明知那些要求是正确的，怎能弃之不顾，而去追求那些我们自以为有益的东西呢？” 事实证明，这正是产品策略的要义所在——研发出好产品是创新者的职责，而不是客户的任务。客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么。 这让我想起了一个有名的例子，“如果我最初问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马！’”这是亨利?福特的一句经典名言。 客户需求有显性需求和隐性需求两大类。我们通过市场调查得知的往往都是客户的显性需求。因此，在客户需求分析过程中，更应该注重客户的隐性需求是什么。 乔布斯也曾说：“消费者没有义务去了解自己的需求。消费者只知道自己的抽象需求，比如好吃的、好看的、漂亮的、舒服的、暖的、冷的、好的、坏的等等。 销售人员需要把抽象的需求具体化，把潜在的需求显现化，把缓慢的需求紧迫化，把片面的需求全面化，把次要的需求重要化。” 所以说，创新者虽然可以考虑到所有可能的因素，却往往要做出和自己所了解的事实相悖的举动。因此，创新是知识、技能和勇气的结合体。 “客户提出的这些要求，我统统不在乎，我需要你们彻底改造产品，打赢这场胜仗。” 本?霍洛维茨坚定地说。 9个月后，公司发布了自己的新产品，也有能力赢取所有的交易了。 竞争地位提升后，公司采取了主动攻势，在每周员工会议上，他加入了一个名为“我现在没有做什么？”的议程。 随后他们认识到：“我们没有实现网络自动化”，在确认收购比自己研发有利后，公司购买了从事该业务的公司，随着更广泛产品线的推出，公司的业绩也开始稳步增长。 所以说，当你的产品已经成为市场领导者的时候，这时需要问问自己：“我还没有做什么”，是一个不错的主意。 明天早上见，我们一起继续共读《创业维艰》。 作者：吴诗芸，财经记者、编辑，近期刚完成一本书。个人公号：践进社（jianjinshe＿com），希望通过践行的力量，和你一起成长。 |
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