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本文以某酒店通过平衡计分卡建立绩效考核指标体系为例，说明企业管理中运用平衡计分卡和关键成功因素法的一般方法。 背景：随着市场竞争的日益激烈，某酒店客户收入减少、餐饮和康乐项目的收入入不敷出，员工对酒店的绩效考核体系不满。酒店目前考核指标基于预算，以财务指标为唯一考核依据，采用相互打分的方式，绩效考核仅仅实现了考核功能。员工并不清楚自己的工作对酒店的贡献，公司对员工所关注的高绩效回报没有客观的评价标准，绩效考核流于形式。 据此，酒店对发展战略进行梳理，并根据平衡计分卡的四个维度，总结了成功关键要素，提取了绩效指标，形成了下一年度酒店的关键绩效指标。 步骤一、酒店经营环境的SWOT分析
步骤二、关键成功要素的选择
财务层面：利润的增长主要在于收入的增加和成本控制。客户创造价值的增加、康体项目的转型都会带来新的收入，对酒店资产的使用效率也是关键。 客户层面：通过客户的视野来看酒店，从质量、服务、成本等几个方面关注客户需求。酒店品牌建设也有利于引入新客户。 内部流程层面：对客户满意度影响最大的流程在于工作标准化、服务专业化。根据竞争对手的经验，灵活的定价机制和大客户定制服务也可以提高酒店产品的竞争力。 学习与成长层面：酒店运营人才是关键，即要留住核心人才，也要加强关键人才的引进，同时注重通过培训不断提高现有员工素质。信息化建设方面，重点在于网络预计系统。 步骤三、导出公司战略地图
步骤五、确定下一年公司考核关键绩效指标及权重 酒店的公司级平衡计分卡指标按照重要性和可控性原则由高级管理人员打分并排序,然后将排名在前七名的指标作为公司级绩效考核指标并赋予相应的权重。在权重设计时,重要性越高的指标权重越大,单个指标权重最低不低于5%,权重总和为100%。 酒店下一年度考核的关键绩效指标为: (1)餐饮康乐销售计划完成100%,权重30%; (2)提高酒店净资产收益率达到1.8%,权重25%; (3)引用国际通用的服务质量测评问卷,权重15%; (4)引进“本土国际化人才”4名,权重10%; (5)核心员工流失率控制在10%以内,权重10%; (6)直销和会员体系营业收入分别达到总收入的10%和15%,权重5%; (7)酒店员工培训时长达到人均20日，培训一次通过率90%,权重5%。 步骤六和七、确定各部门和员工指标 在酒店级绩效指标确定之后,要进一步将酒店级关键绩效指标分解到各个部门,形成各个部门的绩效指标,并确定各个部门的关键绩效指标。各部门按照同样的方法分解其部门绩效指标,并将各个指标分解到岗位。酒店高管层的绩效指标就是酒店级指标。部门主管的绩效指标就是部门级指标。各岗位员工的绩效指标除了按照该岗位职责确定的指标之外,还要承担一部分酒店级指标和部门级指标。 （注：公司级指标向部门和员工分解的过程，将在今后的文章中详述。）
总结：本案例较为详细地说明了如何通过SWOT分析，梳理企业发展战略，以及如何通过平衡计分卡和关键成功因素法，结合战略要求提出关键指标的过程，对一般企业的绩效管理体系设计实操具有较为积极的借鉴作用，对于人力资源工作者理解平衡计分卡的使用方法也具有重要作用。关于案例中具体指标、经营内容和管理方法，是仁者见仁，本文不再单独说明。
阅读本文请参照之前的《平衡计分卡（理论部分）》 感谢于淼兄弟对文中错误之处的指正！ |
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