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平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部流程和学习与增长四个方面及其与业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现。平衡计分卡既是一个绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。具体如图2-7所示。 （一）平衡计分卡的核心思想 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面指标的相互驱动关系展现企业的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进——战略实施——战略修正的战略目标过程。它将绩效考核的地位上升到企业的战略层面，使之成为企业战略的实施工具。 （二）平衡计分卡'平衡什么' 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程平衡以及管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面的平衡。如图2-8所示。 （三）平衡计分卡的维度 平衡计分卡有四个维度，其内容、相互之间的关系及具体指标如下。 1. 四个维度的具体内容 平衡计分卡有财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，四个维度的具体内容如图2-9所示 （1） 财务维度 目标是解决'股东如何看待我们'这类问题，是解决其他三类问题的出发点和归宿。 （2）客户维度 这一维度回答的是'客户如何看待我们'这类问题。客户是企业之本，是企业的利润来源，理应成为企业的关注焦点。它是平衡计分卡的平衡点。 （3）内部流程维度 内部业务流程维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是'我们的优势是什么'这类问题。企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序（包括影响时间、质量、服务和生产率等各种因素），明确自身的核心竞争能力，并将它们转化成具体的测评指标。内部流程是企业改善经营业绩的重点。 （4）学习和成长维度 目标是解决'股东如何看待我们'这类问题，是解决其他三类问题的出发点和归宿。 （2）客户维度 这一维度回答的是'客户如何看待我们'这类问题。客户是企业之本，是企业的利润来源，理应成为企业的关注焦点。它是平衡计分卡的平衡点。 （3）内部流程维度 内部业务流程维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是'我们的优势是什么'这类问题。企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序（包括影响时间、质量、服务和生产率等各种因素），明确自身的核心竞争能力，并将它们转化成具体的测评指标。内部流程是企业改善经营业绩的重点。 （4）学习和成长维度 目标是解决'我们是否能持续提高并创造价值'这类问题。只有持续提高员工的技术素质和管理素质，企业才能不断地开发新产品，在为客户创造更多价值的同时提高经营效率。 2. 四个维度的关注点 四个维度的关注点并不相同，具体如图2-10所示。 （四）平衡计分卡的作用 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具 平衡计分卡是企业在总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其在财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的目标、指标以及实施步骤有效地结合在一起的一种战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具 平衡计分卡从四个维度设计适量的目标指标来有效运作企业的战略。这些目标指标具有可量化、可测度、可评估的特点，有利于全面系统地监控企业战略的执行，促进企业战略与远景目标的达成。四个维度的目标指标具体如表2-1所示。 表2-1 平衡计分卡四个维度的目标指标 3．平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式 为了战略的执行，企业必须将远景规划与各级组织及其负责人，乃至每位员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解企业的战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。 （五）平衡计分卡与KPI的区别 平衡计分卡与KPI的区别如表2-2所示。 表2-2 KPI与平衡计分卡的对比 二、平衡计分卡的实施要领 （一）制定企业远景目标与发展战略 企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用各种机会的基础上确定企业与环境的关系，明确企业的经营范围、成长方向和竞争策略，调整经营结构，分配资源，制定出适合企业成长与发展的远景目标与发展战略，从而使企业获得竞争优势。企业的发展战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性等特征。 （二）将企业经营战略转化为一系列的衡量指标 在将企业经营战略转化为一系列衡量指标时，要遵循SMART原则，即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有时限的（Time-based）。 为了使企业战略有效实施，我们已将组织战略转化为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标。这些指标又可以分为定性指标和定量指标两种。 1. 指标的衡量 （1）定性指标 对于指标体系中的定性指标，企业应设计调研问卷。为避免主观判断引起失误，可以将定性指标分成7个等级（很好、好、较好、一般、较差、差、很差，分别对应7～1分）。由于在赋值判断过程中已包含标准，所以可以直接计算评价值，也就是用加权平均的方法对调查结果进行计算。 （2）定量指标 定量指标的数据按照指标的释义和企业的具体情况收集，数据的收集需要不同部门配合。由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。 2. 确定平衡计分卡的评价指标的权重 专家打分是确定权重的一个较为简便和合理的方法。专家的组成结构要合理，要有企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。 同时，不同企业的权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行区分。如高科技企业技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就应较大；对大型企业而言，运作流程的顺畅显得很重要，因而该指标所占权重也应相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该类指标的权重自然也应较大。指标的权重确定后，应将其填制在《平衡计分卡各类指标的权重表》中。《平衡计分卡各类指标的权重表》如表2-3所示。 表2-3 平衡计分卡各类指标的权重表 实例
（三）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩 为了有效避免企业战略目标、部门计划目标和个人绩效考核目标出现纵向矛盾，以及各部门计划出现横向不和谐，企业应对战略进行分解。战略分解可以按以下流程实施，具体如图2-11所示。
在实际操作过程中，企业应注意以下几点内容。 （1）管理者和员工必须一起制定目标。数据显示，这种目标制定过程能使员工的工作绩效提高10%～25%。这是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己的工作负责。 （2）目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。在制定目标时还必须明确实现目标的步骤。 （3）预期的结果必须在员工的控制之中。 （4）目标必须在每一个层次上都保持一致。 （5）上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。 （四）记录绩效考核内容，作为绩效考核的依据 确定了指标和目标，企业要将员工绩效考核的内容以书面形式记录下来，作为绩效考核的依据。 （五）建立并健全考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩 建立并健全的考核体系，将员工的奖金、晋升、教育培训等与其所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。 （1）在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成情况好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚。 （2）在教育培训方面，为优秀员工提供深造和培训机会，对不佳者进行强制性学习。 （3）在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下的制度。 三、建立部门/组别平衡计分卡的过程 （一）确定企业的愿景、使命、信念和策略方向 部门/组别平衡计分卡应该与企业的愿景、使命、信念和策略方向一致。因此，管理者在制定部门/组别平衡计分卡时，需要确定企业的愿景、使命、信念和策略方向。 （二）了解企业平衡计分卡的各项指标 （三）制定部门/组别的年度目标 部门/组别的目标应从财务、客户、内部流程和学习与发展四个维度出发制定，同时应该与企业的目标一致，而且必须： （1）说明可以使部门/组别取得理想业绩的具体工作； （2）以具体而非抽象的措辞来界定； （3）采用具有积极含义的动词（例如'改善'等）来描述行动； （4）与这些目标的管理人员的职责范围有关； （5）数量有限（五至七项）。 （四）制定部门/组别的主要目标指标 主要目标指标应精简、全面、可量度。制定主要目标指标时，必须确保它们与企业的愿景、使命、策略方向以及企业的年度经营目标直接挂钩。 表2-4列举了平衡计分卡每一个维度的主要目标指标，仅供读者参考，读者可根据企业具体情况选择并确定。 表2-4 平衡计分卡四个维度的主要目标指标
续表 （五）制定每一项主要目标指标的量化基准目标 制定有效的量化基准目标需要注意以下几点内容。 （1）必须为选用的每一项主要目标指标制定量化基准目标。 （2）量化基准目标应该是实际的、可以达到的。 （3）量化基准目标应该有可以接受的幅度。若业绩在幅度以外，就应采取矫正行动。 （4）应该与管理者一起制定量化基准目标，这样有助于量化基准目标在部门/组别内获得认可。 量化基准目标制定完成后，可连同主要目标指标一起填入《目标管理表》，具体如表2-5所示。 表2-5 目标管理表
（六）明确每一项主要目标指标的内容 确定了主要目标指标之后，企业需要明确每一项指标的具体内容，让员工能够完全明白它们的含义。这是一个极为重要的步骤，旨在避免员工在应用这些指标时出现混淆。以下以营运收入总额等几个主要目标指标为例，说明部分主要目标指标的内容，具体如表2-6所示。 表2-6 主要目标指标的内容 （七）找出所需数据 在确定了主要目标指标并明确了它们的内容后，就要找出所需数据。如果目前没有找到，就需要拟定一个具有合理时间表的行动计划，说明什么时候能够获得数据，为了获得数据将会采取什么行动，以及由谁来负责。 为寻找数据所制订的行动计划如表2-7所示。 表2-7 寻找数据的行动计划表
（8） 主要目标指标的量化评定 确定了量化基准目标之后，应对主要目标指标进行量化。量化目标可以用优、良、常、可、平、劣来评定。具体如表2-8所示。 表2-8 主要目标指标的量化评定
（九）评估企业现状，改善不足 为财务、客户、技术、质量、内部流程、供应商以及员工等主要目标指标订立了量化目标之后，管理者就可以评估企业现行的措施是否有助于达成这些具有愿景的目标，或者企业是否需要新的措施，如全面质量管理、质量愿景的目标，或者企业是否需要新的措施，如全面质量管理、质量圈活动和业务流程重整等。 |
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下表为美国PIONEER石油公司年度奖励制度中平衡计分卡的各类指标的权重：
