|
长江商学院教授 周春生 30年前，以国美为代表的零售连锁企业诞生，标志着现代连锁零售渠道的崛起。国美首创的“零售连锁模式”、“直供销售模式”、“全零售生态模式”，在不同时代引领了中国零售的发展和转型。 30年弹指一挥间。如今，国美已经迈入了它的而立之年。 与30年前时代带来的市场红利不同，如今的市场更具竞争性，几乎所有的企业都处于“不进则退”的状态。同时，国美所处的零售行业正在全球范围内发生着深刻的变革。企业唯有夯实核心竞争力，给用户、股东、市场带来真实的价值，才有继续发展的基础与实力。未来，国美应该用怎样的竞争思维和姿势来迎接零售世界更严峻的考验？ 我认为其中的路径之一，便是创新商业模式。 近年，随着创业企业雨后春笋般地诞生，“商业模式”这一概念被更多地推到人们面前。但其实，无论是创业公司还是成熟的大企业，对企业的商业模式、盈利模式是永恒的拷问。从国美的历史来看，它一直在零售连锁领域创建有价值的商业模式。 按照国美的说法，国美正在重新定义零售，建立“以用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王、线下线下融合的社交商务生态圈，行成对用户利益最大化的新零售模式”。 什么是商业模式？简言之，就是企业通过什么途径和方式来获取利润。从金融和财务角度看，商业模式的创新就是创新价值创造的基本逻辑。 我们知道，公司价值或者是股东价值最大化，是全世界绝大多数盈利企业的一个共同追求。虽然价值不是利润，但与利润密切相关——企业的价值依赖于利润的持续增长。而公司利润的成长速度与公司资金的使用效率密切相关，反映在财务上的指标就是净资产回报率。这其中的逻辑是，销售利润率越高，净资产回报率就越高，企业增长速度就越快，其价值也越高。而要有较高的销售利润率，基本依靠两点：第一是定价权，第二是成本优势。 先看定价权。我们讲到企业竞争一定会说“核心竞争力”。所谓核心竞争力就是一个企业所具备的不可替代的某种资源优势，不容易被超越，不容易被复制，也不容易被模仿。从财务角度看，核心竞争力最重要的体现就是企业产品的定价，获得核心竞争力的目的就是为了获得定价权。 国美凭借在行业里30年的深耕，相较而言，供应链效率较高，在一些产品的定价上有优势。这对价格敏感的中国消费群体来说，是重要的优势。除了利用供应链优势打造定价壁垒之外，聚焦选品能力、提升零售核心竞争力是零售行业非常重要的核心能力。目前，国美渠道销售的产品中，有38%的产品实现了差异化。这与其“产品为王”的理念相呼应。 按照国美的说法，产品为王意味着国美平台上的商品都是用户想要的、用户会购买的。在一次国美闭门会上，我们了解到，国美正在搭建产业圈社群平台，抢占用户潜在需求这些“产品前”数据，以此提升供需对接的准确率，抢占“定制”的竞争高地。鼓励用户参与到新产品创生的全过程中，共创“爆品”，共享“增值”。 所以，未来，零售企业掌握的不应该只是产品的定价而是服务的定价，用户也许不会为产品买单，但会为需求和服务买单。 这种供需的精准对接，也将极大地提升企业的成本优势。这就说到上述两点中的第二点，成本优势。核心竞争力取决于商业模式，但商业模式并不等同于盈利模式，后者只是前者的一部分。商业模式的核心是利益相关者的交易结构、交易成本以及由这个交易结构延伸出来的利益创造与分配机制。其中，交易成本是现代商业模式时期的核心要素。在如今的商业社会，交易成本已与生产成本相提并论。传统经济达到一定规模以后，（边际）成本是递增的，网络经济不只成本低，同时随着规模扩展，边际成本（递减）。 在上述国美创造的供需对接里，交易成本较之前的模式是降低的。这也可以从国美“平台为王”的策略中管窥。按国美的说法，平台为王意味着国美在后互联网时代是以平台生态为发展根基的，共创共赢是维系国美平台生态运转、优化的驱动力。 凯文·凯利认为，网络中连接的节点越多，网络创造的价值就越大。所以为了获得更多的用户触点，国美以共创共赢的机制鼓励，一流资源“零摩擦”进入国美的平台生态，只要用户有需求，国美平台会积极引入一流资源到平台上来，为用户提供“零断点”的极致服务，只要这些资源为用户创造了价值，国美就会本着共创共赢的原则为资源方提供价值分享。 当然，任何改变都是需要时间和市场的考验的。这是也是国美而立之年的大考。 |
|
|
