Fred Dustin Fred Destin是Accel常驻伦敦的合伙人，主要从事消费级软件投资，是全球顶尖的投资人，也是多家公司的董事会成员，如Deliveroo，KnCMiner和Pillpack。他曾是AtlasVenture的合伙人，也是欧洲加速器Seedcamp的创始投资人之一。 初创公司的失败，常常是从内部开始
首先创业是很难的一门生意。人们通常看到的是那些快速发展或独角兽公司的新闻，这在一定程度上掩盖了真实世界中创业的艰辛和困难程度。所以可想而知，人们会很经常忽略创业者们在最初两年道路有多辛苦。 我在Atlas期间做了很多种子投资，投了25家种子公司，也用了几乎一半的时间为他们融资以帮助他们进入下一阶段。我发现在种子阶段，初创公司的失败常常是从内部开始的。 失败的一个重要原因是，他们常常选错了联合创始人。不论是家庭成员，大学时的好哥们，还是你出去雇佣的技术或销售人员。如果你是一个技术人员，想雇个销售，你有可能雇错人；同样，如果你是个不懂技术的销售，想雇用技术人员，也容易雇错。公司发展最初阶段极其关键，即使只雇用了两、三个错误员工，对公司也会带来致命性的影响。 人们犯的第二个错误，是高估了他们在有限时间内能做的事。 所以我们通常会看到一种完美计划。根据这个完美计划，前三个月先做产品市场匹配测试（PMF）并做出原型，接下来的三个月专注建造产品然后发布并测试，最后三个月会继续推进下一轮融资。而实际情况却是：用了五个月时间进行产品市场匹配、寻找客户需求点等等，这都远远超出原本制定的计划。五个月过去了，他们才拿出原型。 然后他们发现，每天都得详细规划以保证项目进展，同时还不得不转移重心来处理从数据库到后期图形处理等任何可能发生的问题，这又会耽搁三个月。这时八、九个月过去了，可产品却仍处于开发阶段。最初的计划已没有参考价值，资金也面临困难。
我觉得其实是：事先做好最坏打算，切实际地在限定时间内取得成果。 比如先做好 “你可能会错过大多数计划中的截止日期”的心理准备，因为过程会比你想得更艰难和混乱。所以至少要制定更为保守的融资计划和更可行的日程表。也要避免在刚开始时过分吹捧自己，虽然融资时吹捧自己是个必然，但这往往也是问题产生的导火索。 比方说你确实找到了投资人，但是这帮人在非常有限的时间里，却又抱有非常高的期望。这时你会倾向于不向他们透露目前情况有多糟，因为你希望接下来情况会好转。之后，如果你去向现有的和新的投资人融资时，所有人又会对你很失望，因为你在这之前没能做到计划所预期的。这就是现实，你可能并没做错任何事，你也许执行很好，很有想法，虽然你可能雇错了几个员工，但所有公司都经历过，你正经历的是一个种子公司的混乱期。然而，就因为你对自己在短时间内能做到的事情有着不切实际的预期，使你的公司陷入危险境地。 投资前，先制造一些争议来了解对方 我后悔的那些项目，基本上都是因为我没有花足够的时间去了解这些创始人。 理想的状态，是在投资前花几个月或几个季度的时间去了解投资创始人，这样你就可以制造一些争议，看他们是否能用合作的方式来解决争议；我还可以了解他们是如何工作的，也能知道自己是否喜欢他们。我真希望我能这么做，但实际上我们没那么多时间，我们只能“加速”了解他们。 对于我个人来说，聊战略的时候，我更倾向于不带幻灯片和演讲稿的那种，只需将公司面临的战略性问题及相关事宜列在白板上，然后我们再一起商量讨论如何去解决这个问题。这种会议能让你发现一些东西，当然需要会议上有一些不同的观点。我有时候会制造一些争议和冲突，看看我们之间有冲突的情况下是否还能喜欢彼此。你可能要在事情变得棘手的时候，才能真正了解一个人。 如何制造争议？例如问他们是否雇佣了好的团队成员，反对他们雇佣某些员工。如果愿意，甚至可以在某项合同条款上做文章也没问题的。总之你自己制造一个就好了，像我即使有时找不到一个争执点，我也会想办法给他们制造一个紧张的氛围，因为我需要知道在压力情况下人们会如何表现。 在愉悦氛围下说好话是很容易的，投资人说，我喜欢你的远见，我要给你投资；创始人说，非常感谢你给的支票，大家皆大欢喜。然而有时只需出现一次争论，创始人就可以很容易地发现，他的投资人其实是一个一无是处的自大狂，又或者投资人发现创始人一无是处。 所以制造一些双方的紧张关系就好了，这样你们就知道如何解决它，如何一一渡过难关。这对我来说非常有价值。然后，我通常会和创始人一起共饮几瓶红酒，或者来一次 8 小时的自驾游。例如，你可以和他从波士顿开到蒙特利尔，或者从伦敦一直开到法国南部。因为坦白来说，接下来我们要相处至少五、六年的时间，我们可能会有不和的时候，也会互相打趣或者一起玩儿。这肯定不是一个投资准则，但是如果能够投资一个你和他在一起很开心的人，那也蛮好的。我和很多我的创始人最后都成为了好朋友。 投资人都有“精神分裂症”
我觉得从根本上来说，要成为VC投资人，并没有什么智力上的要求，因为你不需要像火箭科学家那样聪明，有时过于聪明的人反而是差劲的投资人。不过我们都很难去处理好自己这种职业型的“精神分裂症”，一方面，我要做一个被创业者认为可靠和值得信任的人；另一方面，我还要确保他们能表现良好，并取得一些成果，因为做一个董事会成员，我要以公司利益为重、考虑员工及客户的利益。 同时我也是一位投资人，我代表的是一支有信托责任的基金。所以如果这家公司能获得成功，当然皆大欢喜，但有时即使我很喜欢这家公司，我也不得不做出理性决定，不再继续对它进行投资。 在我刚从事这行时有过这种经验。当初我很喜欢Barrios这家公司，喜欢它所有的员工。但是老实说，当我看到他们的策略不可行时，我不得不告诉他们我不会再继续投资他们。我是第一个这么做的投资人。所以一个混蛋投资人和一个负责任的投资人的最大区别是，后者会尽早告诉公司这些事情。 这种职业型“精神分裂症”另一方面的表现就是，投资人在投资成为合作伙伴之前，很多人与创始人都是好朋友，但投资之后就不是了。投资人所在机构认为项目很糟糕，突然间要终止和创始人的合作，所以投资人需要做的是提前告诉他们，不应该突如其来给抛出这样的坏消息，而是应该给他们时间去寻找其他机会。 总之“精神分裂症”根深蒂固：我对你很友好但是我仍要解雇你；我是董事会成员，但我也是一位投资人等等。作为投资人你会有很多想法都彼此矛盾，毕竟当初是你自己为这个项目保驾护航的，但某一天又可能会要亲手中止它。 我觉得要真正在这几个角色间找到微妙平衡点还是需要很多“软技能”。VC们有很多坏名声，因为他们像是家人一样支持你，陪伴你，但突然第二天他们又会毫不留情地离你而去，创始人因此恨得要命。
说一个好玩的故事。居住在波士顿的一个非常成功的VC曾告诉我说，他年事已高又功成名就，所以不能再说“不”。他现在的策略就是让事情不了了之。他确实事业中大部分时间都在说“不”，现在也厌倦这么做了，他现在得让初创公司知道,他渐渐淡出就意味着说”不”。我还觉得这挺好笑的。 我知道,对于创业者这一点都不好笑，但我能感同身受，因为我也总是一直在说”不”。所以，我对于说“不”完全没有一个既定的策略。对于那些我认为能力不错的创始人，我说 “不”，并给予一些有建设性的意见。我会跟他寒暄过后，告诉他们三个改善公司状况的方法，三个我们不合适的理由。如果我认为他们非常棒，我会再给他们介绍一/两个投资人。反之,我只能说声“感谢你跑了一趟。”如果我觉得他们非常不错，只是现在时机还不成熟，或他们还有很多的事情需要做的话，我就会明确地告诉他们，我对他们很感兴趣，应该继续保持联系，并定期反馈其最新进展，方便我们后续合作。 我过去常常会写委婉的拒绝邮件，并给出非常多的反馈意见，但通常得到的回信就是他们觉得你没有理解到位、没有抓住关键点。事实情况是，我不想证明说我一定是对的，我只是想提供建设性的反馈，同时我得做出自己的决定，而我的决定就是“不”。 有时候创始人不喜欢我给出的我自认为有用的反馈，人们可能会觉得我不够聪明。我确实可能不那么聪明，更无法仅凭这么有限的信息就决定是否投资，或是否抓住这个机会。但我的决定确实就是“不”。大多数从事风险投资的人，像Brad Feld、Fred Wilson、我，以及其他的很多VC都会这么说：“很高兴遇到你，我们目前的重心在别的一些项目上。”这就是一个比较委婉的拒绝方法，这么做的话我们也不会卷入争执中。我不清楚这种方式是不是偷懒，但这种方法屡试不爽。所以我通常都会这么说：“很高兴遇到你，我们的关注点在别的事情上，所以祝你找到其他的投资人。”
■来源： The Twenty Minute VC |
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