第二，任正非强调持续艰苦奋斗。而人力资源机制就是不断激活人才，不能懈怠。我研究中国企业，发现出事一般出在两个方面，一是老板做到一定程度后太狂，为所欲为，对制度、法律没有敬畏感，还有一个就是享乐主义，一旦懈怠，就没有了奋斗精神。任正非说要有一根鞭子，抽着你往前走，企业才有活力。 此外，华为还有一个很大的特点就是批评与自我批评。从任总开始时刻保持清醒的头脑，危机意识与自我批评。从市场部集体大辞职，到研发体系反幼稚大会，华为把客户的抱怨录音，不停地让研发人员听。让员工参与改善，让员工进行自我批判，他说一定不要搞群众运动，一定要运动群众。
华为的企业文化——以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判。尤其是最后一点来说，这一点显得难能可贵，虽然目前华为在业界已经是领导者地位，但从高层领导到基层员工都贯彻着这一个思想。 回过头来说，为什么现在很多企业体会不到流程再造带来的变化？别忘了，流程背后是人的观念，如果你的企业还是权力导向、自我导向，而非客户导向，那你的流程越画越长，这个流程就没用。我认为华为在人力资源管理上，最有特色的就是它构建了一套怎么对知识分子进行有效的管理的方法，让知识分子变成勇猛、有狼性的战士，而不是变成奴才。知识分子最怕打仗没狼性，不能够主动承担责任。
作者上面提到了一个观点——“一套怎么对知识分子进行有效的管理的方法”，这个观点随着时代的发展，有一些地方也值得商榷，最为典型的例子就是，在华为公司内部也有相关的大讨论“公司在面对90后员工的不断加入后，公司的管理方式是否要做相应的调整和改变？”我们并不否认，在过去的二三十年间，华为针对当时的员工所制定的相关政策发挥了巨大的作用，而如今以90后为代表的年轻一代员工，更为重视个人自由感、对创造性更敏感、反传统、反教条等特征对人力资源管理提出了更大的挑战。 华为最初建立了管理和技术两大通道，现在是管理、技术和项目管理三大通道，每一个通道又划分为若干等级，比如你想当人事经理，就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格，任职资格跟绩效又有关系，只有连续三年绩效达到12分，你才有资格申请更高一级，都是环环相扣。 有人问为什么在华为，人才能够脱颖而出？华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。竞争上岗的基本条件是任职资格，这就导致了任何一个岗位都会有3到4个达到任职资格的人等在这个地方，这就是老任提出的“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须好好干，否则马上就有接替者。
关于任职资格在国内的很多企业其实都有着挺多的管理实践，只是在应用细节上可能各有不同。而华为的特点就在于任职资格与绩效存在的强相关关系，绩效几乎是衡量一个员工的惟一标准，而关于绩效的理解详见下面的文字。 什么是华为认可的绩效？有3条标准。第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。
上面这些文字对于绩效的描述非常清晰，如果说和传统的国有企业相比较的话，对于绩效的看法这里面有着巨大的差异所在，在传统的企业当中人们往往会遇到这样的现象：尤其是作为一名兢兢业业的老员工，如果确实是因为能力问题导致绩效不理想，这时就摆出一幅“我没有功劳也有苦劳”这样的段子，虽然说中国的改革开放经历了30多年，可是人们思想意识深处的这种想法却依然根深蒂固。而如果在华为，这种意识和行为可谓没有任何的生存与发展空间。 企业一定要后端标准化，前端个性化，针对不同客户需求，提供不同的产品组合和服务。一线如果得不到后台的专业支持，你越给他权力，他离你越远，而华为是你再有能力，也离不开总部的支持。如果总部没有专业化能力，你去授权给一线，企业就是个体户，所以我们现在很多企业是个体户的集中营。
上面这一段话也非常鲜明的解释了文章一开头年报所提出来的内容：华为对于研发的投入在业内可谓声名远扬（公司的要求是收入的10%要投入到研发，在2015年投入比例甚至达到了15%），我们平常所见到的很多公司，老板的很多公开场合也是反复高扬“研发优先”的旗帜，可是实际行动又是如何呢？最常见的现象往往就是说一套、做一套，于是乎出现这样那样的管理问题便也不足为奇了。 领导力模型包括3个方面的内容，有3大核心模块。第一块是建立客户能力；第二块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人能力。其中包括了9个关键素质，这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫做“干部9条”。 华为的干部9条经过实践之后，后来慢慢的演化成了干部4力，也就是：决断力、理解力、执行力和人际连接力。 高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力；中级干部要有理解力；基层干部要有执行力。
关于能力素质模型的话题，一般来说比较大型的成熟企业在这方面建立的相对比较完善，在领导干部的能力素质方面，每个公司会根据自己的企业文化和经营特点制定相应的领导力模型。上述模型也只是是华为的实践，在此列举出来供大家参考。 华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投入招到合适的人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是否为最低。
上面所述的四个指标去在行业里面应该说是通用的，在这里列举出来也是供大家借鉴和参考。 最后文章结尾打个小广告：
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