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前面和大家分享【企业木桶的七块木桶】——【管理】，企业家从人才离职看到基层、中高层离职背后看到的原因，心惊肉跳，那如何减少人才的流动，今天和大家分享通用电气、阿里巴巴的人才管理模式帮助企业家减少优秀人才的流动。 2001年1月马云把在通用电气工作15年的HR关明生挖到了阿里巴巴，关明生曾在通用电气医疗器械部门在中国的销售收入从零提高至7,000万美元；也在在财富500强企业BTR Plc及Ivensys Plc担任中国区总裁。 我在辅导多家公司的时候也是参照了这种模型，也是【企业木桶的七块木桶】——【管理】。 韦尔奇管理30万人团队的模式“活力曲线”，分成四个步骤—— 第一步骤， 根据业绩将员工分为三类，识别公司的A类员工 20%是A类员工，（阿里的2） 70%是B类员工，（阿里的7） 10%是C类员工。（阿里的1） 第二步骤： 提炼出A类员工如何做得优秀的核心关键，比梳理可复制的系统。 A类员工的特点是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。 这是我上次分享给牛商网做的提炼问卷，提炼销售模式和人才模型。在十年前在带销售团队，每个月有业绩冠军，我们会安排业绩冠军做好PPT，20分钟分享她的心得，公司录像，然后组织各分公司学习，也会给新员工培训学习。单仁资讯集团也定期组织一个“精英俱乐部”，全国各地的主管，经理，总监，督导师担当不同的角色演绎拜访过程中遇到的难题，台下的各位精英在分享完后分享学习到的三个优缺点。 对于A类员工可以得到分红和股权激励，公司如果流失A类员工是一种罪过，如果万不得已失去A类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。 第三步骤： 训练B类员工掌握A类员工提炼出来的步骤、系统。 通用电气公司投入大量精力提高B类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工，而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量和价值。结果就是—— 从一人会做到人人会做，从人人会做到人人做好。 B类员工与A类员工缺乏不只是能力和业绩，最大区别是“激情”。这个日本经营之圣稻盛和夫的成功方程式有相同之处。 人生成功方程式=思维方式×能力×激情 第四步骤： 淘汰C类员工，将精力只是放在重要的A/B类员工上。 C类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在C类员工身上浪费时间。 10%C类员工实施就是“末位淘汰法则”， 将工作业绩靠后的员工淘汰掉”，微软也是采用这种模末位淘汰模式。 有些人认为将员工从底部的10%清除出去是野蛮的行径，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。 管理就是严肃的爱！ 因为在公司内部淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。 管理是企业发展的重大关键，尤其还是创业和小微企业初期靠几个人一个产品创天下，团队逐渐壮大，超过50人、100人，管理就非常重要。大家可以借鉴通用、阿里巴巴的管理模式，淘弱留强。 |
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