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华润金控基于华润集团多元化的产业基础，通过产融结合、融融结合的商业模式实现双向多层次的协同，为华润集团创造战略贡献，未来将成为中国领先的最具特色的综合性金融服务平台。
产融结合是实业企业创造协同、提高竞争优势、实现经营转型的一个重要手段。越来越多的国有企业，特别是央企，成群结队投资金融机构，成立金融控股公司，寻求经营多元化、资本虚拟化，从而提升资本运营档次。华润金融控股有限公司（下文称“华润金控”）是华润集团基于自身多元化的产业基础，通过产融结合、融融结合的商业模式成立的一家金融服务平台，致力于为华润集团创造战略贡献，未来成为中国领先的最具特色的综合性金融服务平台。 左手实业，右手金融 华润集团旗下6大实业板块，包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、水泥、燃气、医药。2016年实现营业额4927亿元，同比增长6.1%；利润总额480亿元，同比增长9.2%。
华润集团的多元化业务具有良好的产业基础和较强的市场竞争优势，为了继续保持和扩大自身多元化实体经济的特殊优势，集合所有的客户资源、财务资源并实现各个利润中心的资源共享，达到战略协同，2009年10月成立了华润金融控股有限公司，作为战略业务单元对集团旗下金融资产进行整合与管理，反哺实业以稳定、长期、低成本的资金。同时，金融业务扩大带来的资源，也逐步从资本拓展到客户甚至是技术，渗透至各个实业板块，成为华润集团业务拓展的纽带和马达，有利于推进集团战略发展和整体上市。 华润金控的产融结合原理 目前，华润金控旗下拥有华润银行、华润信托、华润资产、华润资本、华润保险、华润租赁，并战略持有国信证券、鹏华基金、华泰保险等国内金融机构。 “左右手”的协同效应 阿基米德说过：“给我一个支点，我将撬动整个地球。”而华润金控以旗下的华润银行、华润信托、华润租赁等为支点，以内部金融机构的存在集中并协调集团6个实业板块的业务资金、资本与资产，成为融通6个实业板块的神经中枢，为华润旗下14个利润中心及其上下游客户提供信贷服务及金融支持，将原本的借贷关系转变成服务流程中的不同支点，从而撬动起整个集团经营业绩。同时，由于华润金控所服务的6个实业都是集团产业，信息不对称程度较低，产业链上下游的客户均能知根知底，易于有效防范金融风险。例如，华润金控利用旗下信托公司与华润银行为集团的上上下下建立资金池或资产池，整体提高资金使用效率，降低融资产生的财务费用；通过金控平台开展供应链融资，缩短现金周期，满足集团营运资本需求；利用租赁公司将固定资产进行表外融资，实现资产瘦身，提高资产回报。 自2009年华润金控成立之后，在产融结合的协同效应、绩效等方面取得了一定的成效。与产融结合前的2008年相比，华润集团的总资产已经从2008年的3317亿港元增长至2016年12385亿港元，增幅达到2.7倍；营业额从2008年的1450亿港元增长至2016年的5674亿港元，增幅约3倍；经营利润也从2008年的119亿港元增长至541亿港元，翻了两番多。 另一方面，华润金控既不同于普通的商业金融机构独立经营，也不同于一些央企控股金融机构只是单纯财务投资的控股，是与集团实业公司定位一样的一级利润中心，其经营机制的建立、评价均由华润集团操作，并依托华润集团已建立的机制、庞大的客户资源与市场份额，通过整合集团产业的信息资源，在产品创新能力、获取客源能力、市场竞争能力上大大提升，如华润银行自华润集团入主后，开始跻身“超千亿”银行的行列，净利润从2009年的5393万元增长至2014年的67574.11万元，华润银行与华润集团的产业企业合作给上下游企业融资所带来的收入几乎占据了中间业务净收入的三分之一。由此可见，华润金控一定程度上具备了双向多层次的协同能力。 以华润银行为例的财资服务 华润集团自2009年开展产融结合的同时，借助华润银行、华润信托等金控平台开始部署整个集团内部资金集中管理，分成六阶段三步骤来实现资金信息、账户、现金、票据、理财、融资权、资金结算、应收应付营运资本等的集中管理。 六阶段分别为：
三步骤分别为：
华润集团资金集中项目3步骤 资料来源：《今日用友》 除此之外，华润银行依托华润集团成立的背景，以及对各实业板块物流、信息流深刻了解的优势，为集团和各实业板块建立合作关系，围绕集团核心客户的上下游，重点发展供应链金融业务，开拓中小企业金融服务，既反哺华润集团的经营活动，同时也为自己积累了客户资源与收入来源，提升了银行业绩。 表 华润银行2009—2015年主要指标情况表（万元） 数据来源：2009—2015年珠海华润银行年报 |
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