在2016年第3季度伊始，已经有企业的人力资源管理者着眼于绩效评估体系和奖金政策的修订了，而这项工作可能在几个月前刚刚进行过。 这个用夸张手法讲绩效面谈的案例，虽让人倍感滑稽，但也直面问题。 困兽人力资源管理者：“小李，现在到了每年绩效评估的时候了。根据360度绩效考核，你表现优异，绩效水平为中等。有问题么？” 懵懂员工：我工作表现优异为什么绩效考评分数是中等水平？ 困兽人力资源管理者：你还需要改进，有问题么？ 懵懂员工：我不理解，并且我也从您那里没得到任何反馈。我怎么知道自己如何改进？您能给些具体方向或个人建议么？ 困兽人力资源管理者：我们拥有宏伟的计划，我们想成为最好的，我们需要一个强大的团队，我们需要敬业度，我们需要你继续改善。有任何问题么？ 懵懂员工：但是我该如何改进？ 困兽人力资源管理者：我对你的敬业度表示失望。你的敬业度是不是还不够，你可以做得更好的。我们需要那些帮助我们从良好转变为卓越的人才。有问题么？ 懵懂员工：我真的想知道我在哪些方面需要改进。 困兽人力资源管理者：你需要更加地具备主人翁精神。你需要在工作中有好伙伴。你需要两者兼具，做事速度快，但人缘又好。有问题么？ 懵懂员工：但这要怎么做，我需要在日常中做什么来改善自己？ 接下来并没有很好玩儿，均是一些严肃讨论： 目标制定最好由下而上？ 越来越多的组织要求员工在其年度总结中确定其绩效目标。这是一个伟大的想法。给员工个人权益，参与到实现组织的目标的过程中。为了帮助员工能列出好的目标，大多数组织会对员工进行培训，组织教导员工如何列出具体的、可衡量的、可操作的目标。 但是对于许多组织，不管你花多少时间教员工多少列出显得更智慧的目标。员工都会提出至少几个不具体、无法测量或不具可操作性的目标，所以人力资源部在员工提交完他们的目标后，在后期花费了大量的时间进行绩效目标修订。 即使员工列出的目标是具体的、可衡量的。该目标可能并不是帮助组织实现其最重要的战略的目标重点。这是一个巨大的错失机会，在一流的组织中，与其要求员工列出自己的目标 有时不如给员工一个明确的目标清单，供其挑选。 从组织战略优先事项开始，并确定每个部门、每个员工的目标。当你要求员工从这些优良目标列表中挑选时，企业不仅能确保员工朝着优良的目标工作。同时，企业也知道员工正在处理组织认为优先的工作。 要识别谁，怎样识别？ 如果企业的人力资源管理者希望吸引那些创新人才、有自我驱动力的人才，那在招聘环节、绩效识别和激励等环节就应该时刻思考如何制定政策去鼓励组织需要的人才。这是企业要识别谁的问题。 如何识别呢？ 人力资源管理者可以根据绩效数据划分高绩效和一般绩效人员，结合经理评估，商业态度在线问卷、工作风格等全方位对于个性特质和能力的评估结果，运用定性和定量分析的方法，包括相关性分析以及多变量分析，从而确定区别高绩效人才和一般人员的关键因素。 比如，汽车经销业高绩效顾问和普通业内销售员工在生产力上的差距颇为显著，高达67%。厂商可以根据企业的战略规划、业务发展和品牌价值观等，结合现有高绩效人才的职业特质和行为表现，识别出品牌特有的高绩效关键要素。 缩减预算的话，不如多谈学习吧 绩效管理职能包含各类与人力资源相关的工作，可以分为“以用户为中心”或是“以管理为中心”的模式。不论哪种模式，均有学习管理和培训管理这一重要环节。 在人才标准和关键要素确立以后，管理者可以提高招聘的质量，也可以对现有的人才队伍进行盘点，识别关键要素上的差距，从而为员工制定个性化的发展方案，提高培训针对性。 一旦有了关键要素的标准并且诊断出差距之后，可以为员工提供定制化的发展体系。比如华为的很多项目活动相当于一个教学、考试的交付平台。华为的任正非近期就提出“在岗位上要以结果为导向，在培训的过程中，要以学习理解为导向。” 沟通和反馈，陈词滥调？ 沟通和反馈，听起来像陈词滥调，但极具挑战。如果人力资源管理者能提前意识到那些可能的误区，并在此之前经历过多次对话，那么很多问题就可以避免被抬到桌面上解决了。 它需要人力资源管理者认真计划，而不是突如其来地进行沟通。斯蒂芬·阿姆林曾任Booz Allen 和Anderson 等公司的战略咨询顾问、SAP 全球人力资源部门首席运营官(COO) 等，目前担任SAP 全球增值团队（Value Added Team）的负责人。他认为沟通和反馈流程中最重要的一直是“经理的人才开发能力以及作为领导的人格魅力，这些决定着员工的去留成败。这是需要企业高管重点讨论的问题，也是公司的优先投资事项。” 偏见VS科学 不管是以什么形式，只要公司对员工提供反馈，绩效管理仍是并且永远都是根据一系列目标对员工进行的评估，而那些绩效评估结果即便不与奖惩挂钩，管理者也可以根据那些结果做相关决策。 其实，只要公司根据员工进行决策并在个人之间存在差异，那么它就至少是应用了相对绩效评比，至少本质是这样。 既然是人对人的评估和管理，就会存在各种偏见。比如员工心理上的因素，人很容易高估自己的贡献，自视甚高。 提升绩效管理科学性的方法建议 首要因素：评比流程和员工沟通由有能力的领导人来执行 区别员工个体的绩效差异 构建一致且具有代表性的同辈群体 良好地定义一套非常稳定并且有意义的绩效标准并使之渗入组织的文化、价值观和DNA 在校准流程中确定消除单一经理决策偏见的最终评价 公司愿意投入时间和金钱来正确开展这项工作，并相应地培训其领导 员工乐意接受要高于平均绩效才能在职业生涯和薪酬上更上层楼这一事实 来源：SAP全球增值团队负责人斯蒂芬·阿姆林 当然，这些投资或许不会立竿见影，可能短期内看不到明显回报，而是需要等很长时间以后才能够看到成效。 也会有一些具体的实践操作，比如对于绩效奖金的确定，通常是逐层挂钩，职位越高，和公司业绩挂钩越多；越是基本岗位，越是看目标任务完成情况。其实，过去多年来管理者遭遇了种种绩效管理困境，SAP与HRoot的研究者也试图列举相应解决方案为困境中的人力资源管理者冲破牢笼提供一些方向。 你可以看到，这些措施不外乎：工作结果呈现、关注目标及目标设定、放弃“强制对话”、强调及时沟通、持续沟通与反馈等等。但是，管理者还需要了解的是：绩效和员工的内驱力有很大关系。同时，不同的绩效和薪酬评估制度可能会吸引不同的员工。 即便如此，管理者有时仍然无法妥善解决实际问题。这时，有些企业会选择外部支援，将企业绩效管理的工作外包给服务商。 绩效管理也能外包？ 绩效管理外包服务供应商主要是对员工、部门或是企业的整体绩效目标进行评估并监控以确保绩效目标的达成。研究机构Ambient Insight公司的首席调查官山姆·阿德金斯曾坦言，“所有以用户为中心的绩效管理流程建议自动化和外包”，而在以管理为中心的流程中，尤其是学习管理和评估管理的职能是可以外包的。 他同时还指出，由于供应商都是专长在一个或是部分模块上，人力资源经理人应该对将要外包的职能进行清晰的描述，并选择具有相关能力的供应商，这将会使供应商的选择相对比较容易操作。 而在目前的中国绩效管理外包服务市场中，有几类主要的服务供应商。 第一类是侧重于咨询服务的专业供应商比如中智咨询，为企业提供诸如企业战略目标或部门绩效指标的分解；企业绩效考核指标体系、绩效奖金兑现方案的设计；绩效沟通、辅导机制、绩效考核结果反馈体系的设计等。 第二类则是专业的软件服务供应商，如全球领先的软件服务供应商SAP Succussfactors 以及人才服务供应商Kenexa。这类供应商具备信息技术的优势，并依托众多优秀企业的实际案例，通常会结合人力资源SaaS的特殊性，提供人力资本云平台+专业内容与服务。 其中，SAP Succussfactors的人才绩效管理系统在智能化方面表现尤其卓越。此外，还有专业的人才管理和咨询服务供应商，比如诺姆四达通过借助咨询经验以及信息技术，提供绩效考核平台解决方案。
小聪明太多？ 对于管理者来说，当绩效评估渐行渐远，这只困兽需要奋力冲破管理牢笼，探索那些经过证明、最能避免错误的方法，以便为企业获得最可能更好的结果。 况且，每家企业有自己的“独家记忆”。比如在最近的人才管理政策中，苹果公司提出“基于团队、兼顾公平、明确绩效期望”的理念，阿里巴巴则强调绩效考核的关键要素——“价值观”。 所谓“绩效标准和规则”就是规定和法则。在今天的中国，很多人总是看似“聪明”，以为可以找到规则的漏洞，耍点小伎俩。 如今，已经有一些管理者在考虑对于绩效标准和规则的制定和管理，要不要考虑这样做：不急躁、不急功近利、耐得住寂寞、专心专注地发展。因为继续延续浮躁伎俩的话，只会为企业培训一批自以为是、好大喜功、无法长远发展的人才。 无论如何，在快速变化的企业管理中，任何一次变革调整都可能为企业带来重大影响。任正非最近一次的发言这样说：“结构改革是缓慢的，大家不要急，改快了最后反而会失败。未来我们需要什么能力，不知道；需要什么样的干部，不知道。但是往前跑，我们就会一天比一天好!” 改革过程虽然痛苦，但至少你一直在追问自己：你的绩效管理是让员工感到沮丧还是倍受鼓舞？
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