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知己知彼，方能百战百胜，为了让学员更加方便研究竞争对手的商业模式，陈博开发一套商业模式案例研究分析框架，我们称之为六要素比较分析框架。六要素比较分析框架涉及到价值主张、客户细分、客户关系、渠道通路、核心资源和重要合作等六大要素。 【使用技巧】 如何使用六要素比较分析框架，比较分析竞争对手的商业模式？ 第一、设计师和企业负责人依据商业环境分析的行业痛点、发展趋势数据，从行业选拔5家最具有代表性标杆企业。 第二、设计师和企业负责人使用六要素比较分析框架，把你的创新商业模式原型分别于5家最具有代表性标杆企业的商业模式进行比较分析，得出5种创新价值主张、客户关系、渠道通路和客户细分等要素数据，得出自身核心资源优势与劣势的数据，得出重要合作的价值创造供应商和价值传递渠道商数据。 第三、设计师和企业负责人依据比较分析得出的数据，调整和优化你的创新商业模式。 第四、设计师和企业负责人匹配目标任务、人才、供应商资源和渠道商资源，进行情景模拟，检测调整后的商业模式实施的可行性。 三、了解海尔集团商业模式设计、实施、演变 （一）研究学习：创业阶段海尔集团商业模式原型设计的过程 要想成为优秀商业模式架构师，我们要学会换位思考，学会角色扮演。 首先，设计师进行角色扮演，假设自己是海尔总裁“张瑞敏”。 其次，作为海尔总裁“张瑞敏”身份，对家电行业商业环境进行分析，找出行业痛点和发展趋势，挖掘潜在市场需求，提出创新价值主张，选拔5家标杆企业 1、分析行业痛点 （1）传统家电企业的产品无法满足80后和90后消费者的个性化需求。 乐视的超级电视、爱奇艺与TCL合作的互联网电视、小米推出的小米电视等等，正在让传统的家电厂商陷入尴尬的局面。我这几年和几个国内的家电企业都有业务往来，为他们做一些消费者需求的定位和模式创新方向的咨询。总体来看，他们都非常关注3-5年的家电产品的消费趋势的问题，例如，感官创新、智能化、物联网技术的应用等等，但是，大多缺乏创新的勇气，或者准确的说，面对来自年轻的80后和90后的消费者的未来需求，往往不知所措。想重新定义产品，又担心失去现有的市场，不做改善，又担心被市场淘汰。最后，只能做一些保守的产品，结果是，新产品均以平平淡淡而告终。 （2）传统家电企业面临互联网科技企业的巨大挑战。 这几年在科技相关的市场领域，变革者却不是这些大型的、已经具备了足够的行业地位的传统企业，往往是那些后来者。例如小米手机，用性价比和优质体验，重新定义了本土的智能手机，赢得很多人的追捧；步步高不断的推出新产品，也拥有大量的粉丝，例如其在五月初发布的Xplay以极致Hi-Fi影音体验，吸引了很多关注影音体验的消费族群；再比如，乐视的超级电视，将互联网视频通过硬件杀入客厅，围绕内容为主，将硬件和软件和内容进行整合，在网络视频领域中形成了差异化的定位。类似乐视、爱奇艺、小米这样的搅局者，以完全新互联网时代的消费者全新体验的创造者的角色进入，以软件、应用和内容平台为核心来构建生态系统，打破了单纯硬件主导的商业模式，正在让传统家电厂商面临巨大的挑战。 这些产品在技术上、形式上并没有太多的颠覆性，却在消费者的体验细节上有很多创新，例如小米一开始就说，这是为发烧而生的手机，因为他更多是在使用细节上的体验创新。就连做英语培训的罗永浩的锤子手机，推出的锤子系统，也声称有75项重要改进。在传统的企业看来，这些改进或许都属于“画蛇添足”，或者说是“多余花哨没用”的。记得2年前和一个安徽一家著名家电企业探讨冰箱的创新方向，根据对于消费者需求的挖掘，发现WIFI、智能化的交互界面、面板应用（比如显示天气预报、可以听mp3等）这些可以带来更加人性化体验的局部改善的创新点，是年轻消费者关注的方向，然而，这个企业负责冰箱的总经理却说，这些方向完全超出冰箱本身。 （3）家电行业增长遇到瓶颈，急需重构商业模式。 2008年—2015年,家电行业主要依靠产品需求量快速增长而拉动利润提升,白电龙头估值区间相对稳定,因此,家电行业每年均能获得相对稳定的投资回报。目前家电保有量偏高,叠加房地产市场拉动效应减弱、宏观经济增速换挡降低居民消费意愿 的不利影响,导致2015年家电行业景气度整体下降。乐视的超级电视，将互联网视频通过硬件杀入客厅，围绕内容为主，将硬件和软件和内容进行整合，在网络视频领域中形成了差异化的定位。类似乐视、爱奇艺、小米这样的搅局者，以完全新互联网时代的消费者全新体验的创造者的角色进入，以软件、应用和内容平台为核心来构建生态系统，打破了单纯硬件主导的商业模式，正在让传统家电厂商面临巨大的挑战。 2、找出发展趋势 （1）家电更加智能化，更加绿色节能环保。 （2）家电企业借助“互联网+”,重构家电行业价值链,推动生产制造、销售、产品服务、售后与管理模式变革。 A、制造自动化、个性化定制、流程虚拟化、管理信息化、生产协同化等颠覆了传统的制造环节,带来制造效率的提升与成本降低,将大幅提升企业利润。 Ｂ、互联网+推动销售环节模式改变,电商、线上线下同步、渠道扁平化成为发展趋势,带来成本降低,带动企业毛利率水平提升。 Ｃ、互联网+引爆客厅经济,传统家电转型“硬件+内容+软件＋应用”模式。 3、选拔标杆企业 美的、小米、乐视、ＴＣＬ等。 再者，张瑞敏设计的１９８４年海尔创业阶段的“商业模式原型”，具体如下： 最后，作为海尔集团总裁“张瑞敏”，使用六要素比较分析框架，把海尔创新商业模式与5家标杆企业进行比较分析，然后根据比较分析数据，优化和调整海尔的商业模式。 （二）研究学习：海尔集团商业模式优化迭代的演变的过程 1、（1984—1991年）海尔专注冰箱，注重产品质量，实施全面质量管理。 2、（1991—1998年） 海尔多元化战略，实施OEC管理模式 海尔开始实行OEC管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石 3、（1998—2005年） 海尔 走出国门，创品牌。 海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体”本土化模式，实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌。海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。 4、（2005年—2012年） 创造互联网时代全球化品牌 一般企业做法，是以企业为中心销售产品，海尔创新做法是以用户为核心卖服务，探索出“人单合一”商业模式。 互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。 5、（2012年—2019年）：网络化的市场，网络化的企业 一般企业的做法，以自身为中心的传统型企业。海尔创新做法，是互联网时代的创客平台，继续探索双赢的人单合一的商业模式。互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。 18课时《商业模式创新设计专业系列微课》，让企业家成为优秀的商业模式架构师。 |
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