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很多家电同行不敢想，不敢干的事情，到底是什么? 从一家家电产品的制造商，全面变身成为一家互联网企业，成为全球性的创客孵化平台，这正是营收规模站上“两千亿新平台”的海尔在干的一件大事，不仅事关家电产业未来发展转型的出路，更关系到整个传统企业在互联网时代的生存与发展。 2014年全球营业额预计实现2007亿元，同比增长11%，预计实现利润150亿元，同比增长39%。 其中，利润增幅是收入增幅的3倍(说明单品盈利能力得到显著提升)。同时，公司线上交易额达到548亿元，同比劲增2391%(说明线上线下的一体化融合时代正在到来)。 这是今天(1月8日)，在海尔互联网模式创新国际研讨会上，海尔集团董事局副主席、轮值总裁周云杰面向来自美国、欧洲及中国顶尖的全球管理创新专家们透露的一组数据。 站在两千亿平台上的新变革 海尔20岁时，成为中国第一家营收突破千亿元的家电企业;海尔30岁时，再度成为中国第一家营收突破两千亿元的家电企业。 不为人知的是，在海尔过去10年实现营收从1000亿到2000亿增长的背后，则是海尔集团CEO张瑞敏拿出了9年时间在探索面向互联网的模式创新。 这也正是海尔站在营收两千亿平台的新起点，将全心全力干一件所有家电同行“想都不敢想，也没有干”的那件大事： 结合互联网时代“零距离、去中心化和分布式”特征，在企业文化层面推动从执行力文化向创业文化的转变同时，完成从“制造产品的加速器向孵化创客的加速器，从制造产品向制造创客”的全面变化，最终实现从创客、小微主到平台主的一体化协同和打通，最终成为全球开放的创业驱动平台，变身互联网企业。 在北京大学教授胡泳看来，“当前，海尔所处的家电产业，已经遇到了一个重要瓶颈，那就是任何企业都不可能靠单纯的产品技术创新来解决增长乏力的问题，必须要通过组织架构的变革来解决这个问题。” 可以预见，随着海尔从产品制造商到创客孵化平台商的持续转型，不只是可以为企业带来营收规模从两千亿向五千亿，甚至万亿的“水到渠成”式增长，更重要的是可以踏上全球互联网时代发展的节拍，成为这个时代的企业。 内外部挑战和阻力的背后 变身互联网企业，对于当前中国家电市场上的众多厂商来说，并不陌生。作为家电制造商“邻居”的零售渠道商苏宁，从三年前也拉开了一场全面的互联网转型，从“苏宁电器”更名“苏宁云商”，从“卖产品”向“卖服务”持续迈进和变革，正面临着持续巨额亏损的考验。 显然，这也让海尔在面向互联网转型和模式创新的过程中，不只是简单地全面变革，而是采取了“边破边立”的策略。特别是在冰箱、空调等主营业务上，海尔并没有选择“全面打破”，而是逐步推进。 不过，对于众多的家电企业来说，不要说“变身互联网企业”，就连如何真正拥抱互联网，在互联网时代实现转型升级，都是一件“刚刚开始”的事情。 对此，张瑞敏在会议现场回忆，“当我们2005年9月提出面向互联网时代的转型，推出人单合一的双赢模式时，遭遇最大的挑战不是外部，而是企业内部，很多员工不理解，甚至出现纠结、彷徨，前进两步就要退一步。” 事实上，直到现在很多企业到海尔取经、学习时，最关注的并不是海尔如何拥抱互联网，而是海尔当年提出的“日清模式”(即日事日毕，日清日高)，如何进行企业内部执行力文化的打造，而不是激活员工“创业”能力和激情。这也从一个侧面折射出，在过去9年时间海尔在探索和推动互联网时代打造平台型企业的艰难与不易。 不过，过去10年海尔以“每年百亿的增量，以及10%营收年复合增长率”成绩，让外界证明，这种主动求变，永远以“自以为非”的创新精神，恰恰为接下来为海尔的“打造全球创客平台，吸引一流资源”植入了核心DNA。 打造创客平台的全新起点 不过，如何真正完成从家电制造商向创客孵化平台商的转变，不只是在中国，就连全球范围内都没有成功的案例可以借鉴和参考。 美国明尼苏达大学卡尔森管理学院著名学者安德鲁·范德文就告诉家电圈，“虽然说在全球范围内，在海尔这样全面转型创客平台商的例子，比如说美国的3M公司有孵化和风投单位，但是无论是从规模上，还是从范围上都没有海尔这么大，都是在公司内部将项目分化出来成为小公司或者子公司，并面临着大公司与小项目团队之间的利益纠纷，这也是海尔接下来必须要面对的挑战。” 显然，全面转型创客平台的难度，丝毫不亚于海尔在过去9年来的互联网转型探索。对此，张瑞敏给出的答案是建立两个全新的平台，一个是投资驱动平台，另一个是用户付薪平台。打造一个个创业团队，让企业变成生态圈。 前者，就是要培养创客，形成小微主，再建立平台主，以模块化供应商，一流研发资源、投资者等各个利益攸关方等方式来推动。仅在2014年海尔就孵化了100多个创微平台和项目，海尔创业生态圈中也出现了包括雷神游戏笔记本(去年实现2.5亿的销售收入)，以及获得外部投资意向的私人影院。 后者，就是要让创客的薪酬由用户说了算，要求创客不只是要找到自己的用户，还要通过持续的交互创造引爆的路径。最终要让创客成为一个个“自组织”，不行的就淘汰。 安德鲁·范德文坦言，“我从来没有遇到过这样一家公司，在同一领导下的30年时间能完成5次重新定位。” 更多精彩请点阅读原文 |
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