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本文节选自《清华管理评论》2016年12月刊文章《高不确定环境下的生存术——构建企业反脆弱机能》。 如需阅读全文，请点击图片购买杂志。
作者 唐鹏军：和君咨询业务合伙人
2016年3月下旬，陷入低迷的渤钢集团终于还是未能挽回颓势，这家2014年及2015年连续入围“世界500强”的钢铁巨无霸，因涉债高达1920亿元，进入债务重组。从顶级企业之巅到轰然倒下，似乎只是一夜之间。 渤钢集团的倒下，固然与行业整体低迷、国家经济转型有关，但又一次昭示：大，不能确保企业长久；强，也不能确保企业长久。与强、大如影随形的另一个属性——脆弱性，在当企业遇到外部风险时，往往导致那些看似强大的企业不堪一击，甚至轰然倒塌。 企业如果具有下面几个特点，就可被视为脆弱性企业：不再拥抱变化、波动和不确定性，失去探索、试错欲望；业务呈现凹性（如，企业的产出或发展速度低于行业平均水平，或者过去3年一直递减，并有负增长趋势），选择权很少；过于追求规模，组织过于集中；僵化；不关注未来，不对未来投资。 脆弱性企业越来越难适应当前飞速变化、高不确定的商业环境，易受外部风险冲击而陷入困境甚至消亡。
越来越脆弱 最近几年，商业世界的高不确定性、高波动性和风险倍增，黑天鹅事件频发，很多知名大型企业似乎一夜之间消失：柯达、诺基亚、朗讯，这些曾经叱咤风云的企业，转眼陷入困境、生长乏力；再庞大的资产、营业收入、品牌、市场影响力都无法确保企业免于冲击。 近几年，随着中国经济增速放缓、三期叠加等因素，中国企业也越来越多出现了生存问题。从去年开始，有越来越多大中型企业破产（停产）的消息见诸媒体。庄吉集团、龙达集团、红剑集团、兰雁集团，曾经的500强,行业、地区龙头企业，频频传出破产重组的消息。纺织、钢铁、建筑、代工、出口等行业更是整体性不景气，企业脆弱问题集中爆发。 对于中国企业而言，脆弱性问题将会越来越突出。这是由于当前中国正处于改革深化、经济转型过程中。此外，科技的高速发展和全球商业环境的快速变化，也让企业面临更多的不确定性。
如何反脆弱 社会学家、统计学家和前华尔街交易员纳西姆·尼古拉斯·塔勒布提出了反脆弱问题。他发现，那些强度高的事物，能够对抗程度高的冲击、波动。但当外部冲击以指数化而非线性增长时，即使强度很高的事物也很难应对。为了变得不脆弱，仅仅提高事物的强度是不够的。在提高强度外，还应增加韧性，这样在应对冲击时才会有缓冲余地。但这仍不够，真正有效应对的做法是像有机体一样，具备反脆弱机能，在面临外部波动、冲击、风险时不仅不受损（或受小的损伤），反而藉由外部冲击，获得成长、收益，进而提升、增强自身。 对于组织，尤其是企业，同样如此。 企业脆弱性检视 既然脆弱问题涉及到企业的未来发展甚至生死存亡，则企业应该对自身的脆弱性问题有清醒认知并做好防范。塔勒布给出了脆弱性检测方案。 对照塔勒布的脆弱性检测方案的几个维度进行检视，如果企业在多个评定中结果为负，那企业有很大可能已孕育着较大风险，处于脆弱边缘。即使由于风险尚未爆发等原因，企业暂时免于冲击，在未来发展中，企业也会因此错失机遇，无法把握成长机会，不可避免地走向平庸、衰败。 企业反脆弱机能构建 构建企业反脆弱机能是使企业像有机体一样，具备对外部不确定性、波动性的自发良性反馈机制，根除企业自身僵化，并具备从外部波动、不确定性中受益的能力。 理念层面：拥抱变化，拥抱不确定性 塔勒布说：“玻璃杯是死的东西，活的东西才喜欢波动性。验证你是否活着的最好方法，就是查验你是否喜欢变化。”为企业建立反脆弱机能的重要一点就是在企业里要树立“拥抱变化，拥抱不确定性”的观念、氛围，“不要限制反脆弱性：剥夺了系统的压力或重要的压力源不一定是好事，甚至可能是非常有害的。不要认为随机性是有风险的，是一桩坏事，不要认为消除了随机性，就可以消除风险。人为消除风险会导致清晰、稳定但很脆弱；自然随机性经得起大的冲击，但也必须承担每天的波动性”；对于那些不能拥抱变化、拥抱不确定性的员工（特别是企业高管），要及时引导其思想改正或确保这些负面思想不会影响到企业发展。 华为对外部不确定性、风险深具危机意识、忧患意识，任正非反复讲危机和冬天，他的名言：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”海尔的张瑞敏也同样“战战兢兢，如履薄冰”。正是这些对企业风险和脆弱性的理念、反思使这些优秀企业具备了良好的反脆弱基因。 2 打造凸性业务 打造凸性业务的关键是：保持更多选择空间；采取杠铃策略；使业务的投入获得产出的比例远远大于1:1。 保持业务空间是企业反脆弱的重要机能，企业具有多重选择时，才能更好地降低风险。这也是避免主观判断风险带来损失的最好方式。 杠铃策略是指让好处（即便是小概率事件）远远多于损失；混合高风险和高度保守行动的方法明显优于简单的中等风险。从当代最伟大（也是最具反脆弱能力）的投资家巴菲特的投资生涯中，我们能看到杠铃策略的影子：巴菲特的多数投资安全性很高、回报率中等，但他的少部分投资行为却实现了巨大回报，这也是他能长盛不衰、纵横几十年不倒的原因。 使业务的投入获得产出的比例远远大于1:1的关键是打造企业的核心能力，企业应该找到自己的业务凸性所在。如，在资源的价值发现功能上，世界旅游行业最大的公司途易，就具备高度的上游资源识别、加工和经营能力，同样的资源投入和资源挖掘，途易的回报要远高于同业。在运营的价值创造能力的投入上，很多互联网公司能通过大数据分析，大大降低运营成本，获得超额收益；在客户群体挖掘与经营获得长期回报方面，很多台湾企业能够做到精准、有效识别、培育客户，通过提供多种附加价值，获得客户的长期追随。这些业务凸性能力的构建赋予了企业更高的反脆弱机能。 3 打造分布式、智能化组织 塔勒布研究发现：个体越容易死亡，整体越高效、长久，越具有反脆弱性。从企业组织的演化来看，从直线职能制到事业部制、矩阵制、小组制、网络化等组织演化，恰恰是遵循了经营单元越来越分散、权力越来越分化这一规律。华为从事业部制到矩阵制，引入IPD，不断进行组织优化；海尔也不断进行尝试，从事业部制进化到企业平台化、员工创客化的新阶段。到了21世纪，已经有多种迹象预示企业组织将像K.K的预言，进行分布式、去中心化革命，到了这样的阶段，企业会具有更高的长久生存活力。当前，企业应该根据自己的行业特性、业务特性积极推进组织变革，向灵活性、分布式、智能化方向迈进。 4 接受冗余，允许犯错 塔勒布发现很多自然界生物都是冗余的，人体也有很多冗余器官，因此他认为容忍一定程度的冗余也是提高反脆弱性的方法。相反，过于优化的做法尽管在大多数时期能够降低成本，但一旦极端事件爆发，却可能遭遇较大的损失。并且，犯错是使企业具备更好应对不确定性的必要机能。马化腾在提到腾讯发展时提出：“在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是战略上必须做的。很多人都看到了微信的成功，但其实在腾讯内部，先后有几个团队都同时研发类似软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。能说这是资源浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。”这恐怕就是对创新和企业鼓励冗余、犯错的最好诠释。 5 反僵化 塔勒布认为：稳定不利于经济的发展：由于缺乏挫折的磨练，企业在长期的稳定繁荣中变得非常脆弱，隐藏的脆弱在平静的表面下暗暗聚集，推延危机并非良策。塔勒布认为淘汰机制有助于事物反脆弱机能的增强。同时，建立组织内部良性的流动机制、合理的分配机制也是使企业避免僵化的有效手段。 华为就敢于打破利益分配格局，曾经让全体员工工龄清零；全面实施岗位流动机制；在股权激励方面，也根据企业发展阶段推行限制性股票、期股与虚拟股相结合、饱和配股等不同股权激励方式；从而让企业充满流动性，让奋斗者和创业者受益。 6 为未来投资 当前，越来越多的企业推行孵化机制，鼓励、推动员工内部创业，这既能有效激发员工活力、积极性，又通过内部新企业的打造，为企业赢得更多的潜在机遇。这显然符合反脆弱原理：损失有限、收益无限；内部风险分散化，企业整体更稳定，为未来投资显然是那些具备实力企业应对风险、提高生存发展能力的重要举措。 如果说，过去三十年中国企业发展的首要命题，是从无到有，解决市场空白和客户需求，培育一批优秀企业，并能参与到世界经济中。那接下来的三十年，将是中国企业打牢基础，实现更为良性、可持续和长久发展的阶段，优秀企业要做到基业长青、中小企业也要更具活力。塔勒布对不确定性、反脆弱的思索，为企业的长久生存，特别是在当前高度不确定环境下的生存发展指出了新的方向和道路，这条更为有机、智能、自动、自洽、自适应的道路，能够避免人为局限和主观失误，真正帮助企业走得稳健、充满生命力。21世纪是不确定的世纪，每个人和每家企业都要更频繁地面对不确定；当我们真正理解了不确定，构建了反脆弱机能，就能更坦然地面对不确定、拥抱不确定、享受不确定。 |
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