职业经理人进入新团体的困惑

1生命铁三角的启发

在幸福DNA课程上，黄老师讲到从生命铁三角的角度去看待继母，才能明白如何当好继母，才能给家庭带来幸福，我顿时联想到了自己的职场经历。如果早能学习到这个部分，运用生命铁三角及成年期的六把钥匙来看职场里的那些事，那些年的痛苦也就不会存在了。

2一个尴尬的开始酿就了对抗的开端

两年前我以新任质量部长的身份加入了HD公司。这是一家从事最火热行业的IT企业，历史悠久，快20年了，人数不多，但产品相当丰富，300多人的企业涉足了5个产业，带着那份对职业的热爱和美好的憧憬一头扎了进去。接下来的两年，我经历了各种煎熬同时也唤醒了自我的觉知。

 

清楚的记得入职的第一天，我看到前任部长稳稳地坐在他的位子上，而我被安排在了一个临时的闲置座位上。虽然HR部长领着我在公司走了一圈认识各部领导，但一坐回那个临时座位就感觉到无限的尴尬。看着前任部长仍高高在上的坐在部长位置上，有种说不出来的压抑感，被欺骗的感觉。

最幸运的是，我管理的部门老员工们都很友善，很热心。

任命终于出来了，我被任命为代部长，前任部长仍留在原部门，其职位及工作内容由我来安排。

这种场景可以联想到好比一个新媳妇刚进了一家门，家里的孩子们那份单纯和友善非常打动你。可是原配大奶奶仍摆出那副掌权的姿态。老板即这家的男主人（东家），还没有与原配明确解除婚姻的情况下又娶了一房太太，娶新人时说是与原配不合，废旧立新。

可是，新人进门后，场景却是，东家招集所有家族成员，宣布：从此原配夫人不再有太太的名分，新娶的太太暂时称为代理太太，掌管原配太太的所有事物，并由新代理太太处置原配太太。

这样的安排对当时的我来说是莫大的挑战，感觉自己是一只老虎进入了野牛群，没名没分还要处置野牛首领？一种无限的被排斥感从心头涌出。谁叫我是独孤求败呢，明知山有虎偏向虎山行。硬着头皮开始努力.....

3面对前任，尴尬，悲怜与无奈

但此时已经能感觉到，老板与前任部长的连接没有，与新聘部长的连接也拉上了一层屏障。这也就是后来的两年拼搏的岁月中，得不到支持，总感觉没有力量的原因。

 

在生命铁三角中我们可以看到，当孩子与母亲缺少连接则孩子不懂得爱，当孩子与父亲缺少连接，孩子就没有了力量。孩子想要发展出健康自信的人格，爱与力量是缺一不可的。

 

在企业中同样，当员工与文化及上司没有连接时，企业没有生气没有爱；与老板缺少连接时，企业没有生命的力量。只有充分连接了，企业才能蓬勃发展，生产出高质量的产品。

 

第一个挑战的难题当然是我与前任的关系。前任的怨恨与不配合是非常自然也非常能理解的事。前期，我几乎是在讨好的对待他，他在公司是呆了10年的老员工，有着公司的原始股票，我带着这份尊重与小心翼翼与他商讨，希望他能大致与我交接下工作，同时也希望他能给到我帮助和信息，让我能快速的对公司及所管理的部门有个细致的了解。

而他并没有如我所愿的平和的与我交接，他仍然像以前一样端坐着，整天无所事事，有一茬没一茬的偶尔下个指令给我。让我感受到巨大的痛苦。以我的老虎个性，自我制定出长短期规划，必须在短时间内看到结果。这样坐吃等死的日子简直是要命的。

于是，我开始从其它地方入手开始调查了解公司及部门的情况。最幸运的是，我遇到了一个很好的下属团队，和几个得力的干将，他们的心是敞开的，友善的。在下属和HR的帮助下，我拿到了点原始的资料。以我的敏锐和专业，我从公司的旧有办公平台上搜索到了很多报告，依据这些报告我开始做大数据分析，看到公司及部门的管理规律及瓶颈。而对于前任的态度，我基本是放任的。

通过数据分析及各部门的领导访谈，我了解到了我所在部门的问题及其它兄弟部门对我们的需求。锚定目标，部署规划时，发现人手根本不足，而且专业性人员极度缺乏。可以说基本都是由兼职转岗的，没有经过该岗位的专业性的培训，不清楚自己的岗位是干什么的，核心价值在哪里？需要掌握的技能有哪些？需要哪些相关流程的指导？也就是说在公司的自我定位都是模糊的。

当然定岗，定职，定责，梳理相关流程及技能培训是我首先要抓的。此时的前任部长就必须要派上用场。于是，我开始跟他谈明确的工作职责。我把部门所有的工作职责列出来，岗位列出来，请他挑。

他哪个都觉得干不了，因为在他心里，他对目前这个部门的业务是完全没有兴趣的。他说他根本就不适合，也不喜欢目前这个部门的业务，当初是因为没人接手，硬塞给他的。于是，我帮助他去找HR谈，同时也建议他去找HR和老板谈谈他的兴趣和发展方向。并给他介绍了几本书以供他学习。

他在公司呆了10年，80年代的重点本科大学生就这样荒废了自己，我感觉到一声叹息。人的一生如果去混日子做些自己不喜欢的事，跟已经死了有什么分别呢？人是需要去争取，去体验的。既然互相都不满意，何必捆绑在一起？不管别人怎么想，活出自己的精彩很重要！

跟他谈过几次后，他好像又焕发出了青春的光，脸上开始慢慢有了笑容，部门里不再死气沉沉了。2个月后，最终他选择离开，离开这家他已经呆了10年的公司，开始了新的旅程...

4面对老板的不信任，感觉到无力

新任经理如果与老板缺少了连接，即使有名分也形同虚设，没有实质的权利，没有力量，自然想做出突破性的变革也就举步维艰了。

通过大数据分析及访谈，从我的专业角度来看，很清楚目前公司老员工对质量的基本意识上是需要加强的。尤其是中高层的领导，我向老板提议，由我们部门组织进行全公司中高层领导的质量意识研讨大会。

想法刚一出来，就被老板一口否决了，他的回复是：“中高层领导都很忙，很难凑齐时间参加会议的。”这个提议被否决时，我的心好像被一根冰锥狠狠的扎了进去，感觉到心特别堵，特别难受，类似我的各种提议总是被老板以各种理由驳回。一种强烈的不信任感，对自我价值的否定感把自己压得喘不过气来。

老虎是不容易被打倒的。我得想其它的方法，让我的质量意识和思想不断渗透。

自己开发了一套培训问卷系统，发起全公司进行线上培训及答卷，从而不仅让员工都普及到了基础知识，又不占用员工的工作时间，同时做答卷分析时更能看出问题。当时，觉得自己太牛了，确实从全公司的问卷中看到了症结所在。

现在再来看这个问题，用铁三角来分析的话，根本没必要做这个问卷，这是徒劳的。

 

在优先次序上来说，如果没有先与老板建立连接，再努力去影响员工都是徒劳的。员工的意识从另一个侧面反馈出老板的意识。既然提议一开始就被老板否决自然就明白了问题所在了，只是左脑发达的人总是喜欢去找数据证明自己的观点而已。

5在老员工的对抗中，改革举步维艰！

在职场中，被聘请的高人（新任经理）如果缺少了对固有文化及前任的尊重与接纳，则是让员工缺失了爱的连接，老员工开始抱团进入强而有力的对抗模式；

老员工与老板失去了连接，那当然是失去了方向和力量。自我价值感会很低落，对企业没有归属感。要么人员流动性很大；要么很容易陷入职业橡皮人的境地（正如我的前任）。

 

真正的对抗开始了，我整顿好了自己的部门后，就开始整理公司的质量，先从研发入手，引入新的管理工具，提升研发效率，引入专题培训，提升研发技能。研发的兄弟们还算是比较配合。

可到了梳理跨部门跨体系流程时，各种对抗就出来了，销售，商务，市场，采购，计划，产品管理，研发，生产，客服，维修，战火纷飞。从客诉来的问题单一个接一个，各部门都像是求生的刺猬，互相指责，互相推诿，就连想了解到事件的发生经过都难于上青天。每个角色都跑到质量部投诉，具体去调查情况时，却谁都不给好脸，还不告诉你实际情况，一个事故调查起来能累死100头牛，好像你干了多少伤害他的事一样。

好吧。既然这么难，我们就得的换个方法。我又开始发挥我的特长了，用大数据来展示真相。我建立了全公司的一个问题库，我们部门自行开发了一个工具，让所有人都能方便的提交问题单。果真，效果显著，我看到了全公司各种各样的问题，同时也看到了供应商，外协厂及客户可能犯的问题。当然这个困难可想而知。哪里有变革，哪里就有对抗！而且经常出问题的部门对抗的声音和强度难以想像。他们都是老员工。现在一想到他们的脸，个个都是怒目相向，心里还是会觉得很堵。

 

好吧！老员工，从次序上来看，他们是优先于新任经理的。我没学习幸福DNA前也不理解，我的职位比这些老员工高，为何他们如此对抗？为何他们的次序在我的前面？

能力与职位相匹配，报酬与职位匹配，职位只是与工作内容相匹配。

在心灵层面上序位是先到优先，如果在心灵层面老员工对自己的定位是模糊的，就会出现错位，占位现象。位置不清的情况下（员工对自己的岗位定位不清，导致心灵层对自己的定位也是不清楚的。）于是，就会出现无论其职位如何，错位的老员工会管天管地管空气，却忽视了自己的位子和管理内容。

在这种界限不清晰的组织中，新聘经理人是非常尴尬的，如果心理年龄在儿童期的经理人很容易被老员工越界，越干越没有成就感而一败涂地；若心理年龄在青春期则因为自己也越界，则出现了强烈的对抗。我正是后者，所以感觉进入了硝烟战火中....

 

成年期的六把钥匙，需要首先明确界限。各就其位，各司其职。管好自己的事，尊重他人的事，顺应老天的事。

现在想来，对抗的根源是我没有明确好自己的界限，以至于当权威把他的事丢给我的时候，我总是义无反顾的接受了。其实此时是我没有坚定自己的位置，提出自己的建议让其承担起他应该有的责任。长期下来，导致于我浸占了他人的位置，而令到其越来越弱，越来越没有自我价值感。

如果家庭出了问题，要么是夫妻两人都做了不该做的事，要么是有一个人没有做应该做的事。归根到底，都是没在自己的位子上好好呆着，不是越了别人的界就是把自己的界丢了。

在公司里亦如此，没有各就其位，各司其职，公司必然出问题。又何谈质量呢？

 

现在想想明白了，这就类同于老公觉得孩子没管好是因为妻子没能力，想借外力来管孩子，孰不知自己不改变，不与妻子连接，神仙下凡也是无能为力的。

 

6接纳并尊重原生文化

每次与老板沟通总感觉很多的委屈与抗争。

记得，有一次说起这个，我的一位挚友部下，也是公司的一位老员工，她说她猜想我与老板沟通时，身上自带的那份优越感让其很不舒服。她的这句话当时我只是有些震惊，因为我从来没觉察到过自己给别人一种这样的感觉。

学了幸福DNA后明白了，原来是因为我的自信心超高，导致我经常看不到别人身上的优点，再加上我的老虎性格，只关注事情，只关注目标，而没有给到别人应有的尊重，没有去体谅对方的感受。

尊重来自于接纳。当我不能接纳原生的企业文化时，自然就无从谈起尊重了。

现在看来，也许是因为我的那份对原有文化的不接纳，导致于我总是以我的理想标准来看待现有公司的状况，所以看到的都是公司不足的那一面，而很少看到客观的好的那一面。

我自认为很有成就感的那个项目：全公司的问题库系统对公司是最有价值的，其实它反而是将我推向苦难的工具。尽管我通过这个问题库看到了全公司所有的问题，也给公司带来了意识上的变革，却同样给自己和我的团队带来了各种抗争的纠结和苦恼。

如果能足够的接纳客观，放下自己的理想标准，只看事物已经拥有的优势，在事物的正面去下功夫也许这个全公司的问题库就不存在了，而是变成一个优势信息库。去不断肯定有改善的做得好的那个部分。这样的尊重与接纳也许就能化解老员工的对抗模式。同时也能鼓励员工们朝正面努力去不断拿到自己的价值感和成就感。

成就员工也就是成就企业。

 

通过学习，我才真正明白了接纳的本意：放下自己的理想标准，客观的接纳事物真实的样子。不断在其已经拥有的部分（优势部分）下功夫，不断肯定，不断给予鼓励。自然而然所有的问题就消亡了。这也是太极的精髓。

 

所有的改变都从接纳开始；

世界上所有的不开心都源于不接纳。

想改变，想开心就必须接纳！

没有要求和期待时，就能看到更多的优点。

 

而老虎性格的领导者目标性很强，自然会在心中提前预设期待和目标要求，这样对自己的要求及对他人的要求就显得有些严苛了。所以老虎性格的领导需要更多地练习接纳；自信心太高的领导需要练习更多的尊重。这两点也正是我的课题。

 

在我离开公司时，特地邀请了公司里一位德高望重的孔雀变色龙性格的股东来兼管我原来的部门。并提拔了一位猫头鹰性格的得力干将（老员工）来接管我的工作。这样，一来解决了全局与次序的问题；二来解决了文化的接纳性问题；三来解决了老板性格匹配问题。

相信HD公司能越来越好！

7职业经理人，请尊重与接纳，守住自己的界限，做好上下连接

职业经理人们，即使你才华横溢，智慧超群，自信心超满！在加入到一个新的团体时，

首先需要接纳和尊重原有的企业文化，在内心里尊重前任。

其次，需要做好与老板的性格匹配及相应的心灵连接。（孔雀型的老板不太适合配备老虎型的二把手。反过来则是最佳拍档。）

最后，厘清界限，不卑不亢。管好自己的事，尊重别人的事，顺应老天的事。

充分尊重员工，用心连接员工，鼓励他们在公司中充分体现其价值，以不断共同成长！

补充一句：若确实不适合，不要勉强自己轻易进入！该放手时要放手！