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作者：Justin 整理：Vivian 编辑：行走的帆（ID：sailing-fan） （1） 4年前某一天集团HRM问了我一个问题：“Justin，你所在子公司、事业部的招聘完成率，包括保有率都不错，你认为招聘工作最重要的是什么？”我回答：“把公司需要的人招到就OK了，而且招的速度要快，要满足业务的用人需求。”当时集团的HR经理回复我说：你说对了一半，招聘配置模块，你只把招聘前半场做好了，人才配置这方面需要去思考在组织发展中如何实践落地。 大约在一年后，也就是在2014年9月，我开始正式晋升为合资公司人力资源负责人，负责2家子公司 1个事业部各项日常人力资源工作，当时明显感觉到自己在格局、思维上发生了质的变化。在一次会议上回答董事长和总经理关于人才吸引这个话题的时候，我的回答：“我和我带领的团队在公司人力资源各项工作中最重要的一项工作是吸引更多怀揣梦想，志同道合的优秀伙伴加入我们公司，前提第一是价值观要匹配，第二是我们想要的人。” 说到这里，不由得想起2013年初加入这家民营上市集团控股下合资子公司做HR的时候，入职当天看了一下2012年子公司员工流失率是57%(行业均值约23%)，当时脑海中就想为什么流失率那么大，直到在这家企业工作3年后离开的时候，在2015年子公司的人员流失率是19%。 （2） 怎么做到的呢，人才获取源头是关键！ 我认为非常关键的一点就是运用结构化行为面试去选拔人才。2014年7月我在一次运营会议上提出7 3人才招聘责任制构想。这项工作经过商讨、团队复盘后，取到了子公司总经理、业务部门负责人的支持，并试运行了1年。 关于7 3人才招聘责任制中重要的最重要的一条是：经人力资源部初试推荐，用人部门复试通过，经总经理签字核准并进入试用的员工，如若在试用期内发生员工离职情况，归属部门主管承担70%责任，人力资源部主管负责人承担30%责任，按照该员工试用期间薪资总和的10%作为处罚标准。其中一个月是保质期，发生离职不做处罚，超过一个月哪怕一天，也是要标准处罚。 貌似各位HR伙伴都没听到奖励是吗？实际上在讨论的时候业务部门不需要奖励，游戏规则简单可执行，其实业务部门也认识到流失率高的原因有：缺乏人才选人的标准，面试官没有受过专业的培训，面试凭感觉录用、试用期无管理、组织氛围过于紧张等。 在这里简单总结一下当时和团队做的关键任务： (1) 赋能业务部门面试官做了结构化行为面试培训；优化面试流程、试用期管理；梳理子公司任职资格标准、能力素质模型；通过行为事例访谈输出岗位通用能力词典；建议人才标准画像。 (2) 带领团队做了多项提升组织氛围：新员工与总经理见面会、全体员工大会、年中拓展培训、转正述职、午餐分享会、每月一赞、内部游学参观日、专题研讨会、总裁奖评定活动。 2014年9月正式推行7 3人才招聘责任制，在试运行半年后被集团其他事业部借鉴实施。试运行一年后，子公司人力流失率持续年度下降： 2014年36%，其中试用期转正率＞92%；2015年19%（其中被动优化8%）。值此7 3的使命也完成了，人才选拔也走向了相对科学的评估通道。 （3） 分享一下曾经和多位HR在沟通时，深感当下招聘官面临的痛点理一下不外乎有： （1）需要什么样的人理不清。 （2）找不到所需要的人才。 （3）找到的人不来。 （4）人才看不准，没有评估标准。 （5）面试流程简单/繁琐，人才雇主体验不佳。 （6）时间紧，人才要求高（钱太少），团队流失率高，压力大。 实际上，我个人过往在做招聘的时候，如果招错人内心很有愧疚感的，一直强调自己用负责任的态度去招聘。人找对了，才能更好的推动业务发展，但一场错误的选才会给公司、面试官、求职者个人带来难以估量的损失： 首先，对公司来说，可能带来的损失：可见成本：面试的时间、招聘成本、培训费用、支付的薪酬等等；不可见成本：法律风险，工作质量、组织团队形象和士气,,候选人对公司雇主品牌的负面评价。 其次，对面试官来说，可能带来的损失：业务部门对招聘小伙伴人才甄选的准确性产生质疑，影响业务部门对招聘工作的认可度；影响HR上级主管对个人选拔专业性的认可度和工作满意度。 最后，对求职者个人来说，可能带来的损失：求职者今后的职业发展和家庭生活的，从而浪费了很多时间成本和机会成本。
（4） 怎样给企业找到合适的人才，将是招聘官面临的最大挑战，现目前市面上评估人才的方法有：测评中心评价、行为面试法、情景模拟、结构化面试、心理测试、性格测试、样本测试、传统面试法等等。 面试的时候应该问哪些问题才能了解候选人，以便正确评估与岗位的匹配度呢？结合自己在高科技生物工程、互联网电商领域从业7年的面试经历来看，从成本和可靠性上考虑，深刻体会到到行为面试法预测效度的可靠程度。借此，希望能够给各位面试官同仁们起到抛砖引玉的作用。 行为面试设计及实施流程反应了它的结构化特征：
1. 招聘准备 在做招聘执行的时候，人才标准是关键标准，没有标准，建议别盲目找简历、约面试，花1-2小时的时间去思考，去和业务部门聊，比大批量的找简历要舒服的多，个人建议用行为事例法去搜集人才标准，我自己在工作中，一般会问业务部门负责人几个问题，分享一下，仅供参考： （1）你认为销售工程师必须具备的哪3项最重要的专业知识是什么（知道什么）？ （2）你认为销售工程师必须具备哪3项最重要工作经验（过去干过什么）？ （3）招聘销售工程师时，您看重哪些潜质或特征？ （4） 过去招聘的销售工程师，绩效表现好或升迁快的有何共同能力优势或性格特征？无法待下来的或绩效表现不好的员工有何共同的主要原因？ （5）您认为较难提升，却又是选用销售工程师人才时需要重点关注的能力分别有哪些？ 2. 正确梳理招聘需求 第一步，确认一下内部同岗位是否有人可以调动，这样做的目的是可以给内部同事一些新的职位挑战，特别是主管及以上级别职位。 第二步，向业务负责人请教，了解需求部门的业务目标、行业趋势、部门人员配置、业务增长情况、业务产品知识。 第三步，了解需求职位的职责是什么，绩效KPI指标、未来的晋升发展通道、汇报对象、下属人员、出差频率，奖金等福利项目。 第四步，询问业务部门面试官有关目标公司或相关联行业经验，了解职位在别的公司一般属于什么部门、职位名称，特别是高难度的职位，既能体现HR专业性和细心度，又能让业务部门感受到HR对招聘岗位的重视程度。 第五步，确认找什么样的人合适？
理解业务和清晰知道招聘需求后，输出《人才招聘画像》和《岗位任职说明书》。这里需要提醒的是，人才标准方向正确，选择合适的招聘渠道，招聘工作的执行才能更好的推动。 （5） 如何有效组织一场面试？ 如果没有足够的“暖场”，没有让候选人放松下来，巨大的不信任的人际压力不仅会给面试带来不好的困惑和体验，也会让候选人无法放松下来，从而无法获得真实的行为事例信息。
常用暖场话术，不仅能起到营造氛围的作用，还能营造良好的雇主品牌印象：
然后使用专业的面试话术开篇。
在行为面试正式开始时，专业、清晰的提问开篇是非常重要的，结构化行为面试时间有限，面对不同的应聘者要掌握好时间维度。应向应聘者介绍自己，并说明在面谈中会做记录，告知应聘者结束前3-5分钟的时间可以询问与岗位相关或者公司的问题。 这里，我准备了一场开篇的专业话术，大家可借鉴修改使用：
面试官A：您好，王先生，请坐。一直很期待和您见面，自我介绍一下，我是今天的面试官Justin，欢迎来参加今天的面试。
求职者B：谢谢，我也一直很期待。
面试官A：这次面谈的目的是确保双方都能得到必要的信息，进而做出正确的决定，我们会提出一些问题，请你以过去经历当中的具体事例来回答，而这部分将占用大部分的面谈时间，在回答的过程中请注意简明扼要，抓住重点。 当然，要跟你说明2个面谈上的流程： 第一，我会做笔记，只是为了帮助记录我们的谈话的内容，所以偶尔需要一点时间来完成记录； 第二，我可能会视情况调整话题，只是想确保多谈一些你过往曾经做过的事情； 最后，我会留3-5分钟，让你询问跟这份工作以及我们公司相关的问题。 你准备好了么？那么我们现在正式开始吧。
（6） 如何运用STAR进行有效追问？
在梳理完候选人的工作经验和背景后，面试官可根据事先确定的岗位素质能力标准有针对性的收集候选人的行为事例，以便于面试结束后进行评估和评价。尽管使用了行为面试提问，有时候候选人也可能会给出非行为事例或者不完整的行为事例。
这时候，就需要面试官敏锐地观察并进行细节追问，追问的目的在于获取行为事例或者对不完整事例进行补充。
在面试中，需要有一些适当的追问（不宜喧宾夺主），这非常有助于帮助应聘者打开“话匣子”，从而保持面试氛围的融洽；
运用STAR模型追问
需要注意的是：针对过程中取得成功或失败之处进行提问；你认为在这个过程取得成功靠的因素是什么？如果重新做这个项目，你会在哪些地方改进？ 一场面试结束后，将候选人和岗位的要求适配性放在一个表单里进行比较，综合多轮面试官的意见，就可以对比出人岗匹配度，从而为面试决策提供参考意见。 在交换面试意见时要注意一个评估原则：拿候选人比较你的岗位需求，而不是拿侯选人比侯选人。 来源：行走的帆（id：sailing-fan），经授权发布，如需转载请联系原作者。
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