 一、变味儿的绩效考核 绩效考核是不是企业的灵丹妙药？为什么别人手里的熊掌，到了你的碗里却成了砒霜？ “千斤重担有人挑，人人头上有指标。”说起来好听， 做起来很难！绩效考核，让多少老板耿耿于怀，让多少管理者纠结不已，让多少员工爱恨交加！一旦操作不当，不但容易擦枪走火，甚至会与预设的目标和初衷背道而驰。 “原来在没有考核的时候，大家相处得很不错，团队很和谐。但是自从搞了绩效考核，各人挑精拣肥、推三阻四、自立山头，尤其对新人非常排斥，生怕碗里的羹被分走一杯，导致新人根本无法融入集体。” “人员本来就不够稳定，结果新考核方案一经推出，把很多业绩优秀的人‘考核’走了。公司上下人心惶惶，员工对公司极度不信赖，公司也动不动就对未完成目标任务的员工进行惩罚，造成恶性循环，员工哪里还有心思提升业绩？” “六年前我进了公司，非常幸运地被分到了一个关系比较融洽的班组。带我的师傅尽心尽力，我成长很快。那时整个班组气氛特别好，但现在为了绩效，某些人的劣性被激发出来，某些车间甚至有传闻说有员工为了抢某项工作而大打出手，真不知道该高兴还是悲哀。” 我相信上述言论和观点大家都或多或少听过，员工们无一例外地都把矛头对准了不合理的绩效考核，甚至有人为此喊出了“打倒绩效考核”的口号。 那么，既然是绩效考核惹的祸，何不废除绩效考核呢？实际上，绩效考核本身没有错，关键是要弄清楚标准是对谁使用、被谁使用、怎样使用。一个再完美的绩效考核方案，如果不问现状、不讲对象、不讲使用方法，一定会偏离绩效考核方向，偏离企业的本质，偏离考核的目的！ 有问题不可怕，可怕的是讳疾忌医。同理，否定不当的绩效考核，不是要把绩效考核本身一棍子打死，而是要惩前毖后、治病救人。本着不破不立的态度，下面列举三种最欠揍的绩效考核。 1耍政治手段 传统意义上的“德能勤绩”维度的考核，被许多人滥用。这四字当中，“勤”、“绩”还说得过去，但是一提到“德”，就陷入了“你说是就是，不是也是；你说不是，是也不是”的不可知和莫须有的怪圈。这根本无法用客观 标准和事实来衡量，最后成了一种耍阴谋权术的手段。反过来说，如果考核有助于道德的提升，那神州大地早就遍地圣人了。 而在“能”方面，一个人的能力在短期内会发生变化吗？虽有“三日不见，当刮目相看”的例子，但这种事情出现的概率基本上等同于零。一个人努力不努力，能力强不强，用业绩说话最准确。 同理，360度考评好不好？好！在我国，由于企业环境等因素的影响，将其用于人员继任和民主测评还是有必要的，但用于业绩考核，不仅考核不出业绩，而且可能会败坏一个企业的风气。好东西用错了地方，那么也就成了坏东西。 2奉行“拷贝主义” 企业喜欢学标杆，但要学的是别人的精髓，而不是直接把一些所谓的成功做法搬过来，以为那就是好东西，殊不知只是皮毛。绩效考核也一样，我们可以看到铺天盖地的KPI(关键业绩指标)考核指标大全，可是自己真正能用的有几条？ 也就是说，即使给了你标杆企业的全套资料和“商业机密”，你也未必能学会，否则个个企业都能成行业第一了！“知道”和“做到”永远是两码事，从“知道”到“做到”还有十万八千里路要走。别人的东西好是好，但不一定适合你。这个弄一点套在自己身上，那个也搬一些试用，把自己的企业当作小白鼠，最后把自己给玩死了。 3考核无巨细 什么事都拿来考核，就会导致考核成本居高不下，考核效果也会大受影响。 我有一个做人事经理的朋友，自认为是绩效考核的行家。有一次，他为公司做了一套很“完美”的考核指标，准备在全公司推行，并且不无得意地把一些岗位的指标发给我看，让我这个所谓的“专家”给“点评点评”。我当然清楚，他让我“点评”是假，自己想“露一手”是真。 从他发来的考核指标看，的确很“细致、完美”：一个前台文员的考核指标，就有14条之多！指标涵盖成本控制、服务态度、礼仪准则，甚至要求录入文档时每1000字不得超过1个错误、离开座位不能超过30秒……考核得 不可谓不细致，标准不可谓不量化！但作为朋友，我还是不得不给他泼了一瓢冷水：“你做的指标的确很‘完美’，但实在欠揍！” 老实说，我不知道他制订考核指标到底是为了什么。如果纯粹是有兴趣、做着玩，那也罢了；如果真的想把这套东西拿到企业推行，那就是害人害己！绩效考核什么都想考就会什么都考核不了！ 很多考核指标表面上看很完美，实际上却是“贪多嚼不烂”。考核付出的成本比考核所能获得的收益大得多，这完全是赔本的买卖。这样的考核能成为让企业起死回生的灵丹妙药吗？ 二、绩效误区面面观 在确定绩效到底“是什么”之前，先要确定它“不是什么”。 它不是什么呢？上网搜索一下，就有无数这方面的文章。比如：绩效不是绩效考核，绩效不只是人力资源部的事，绩效不能等同于奖惩，等等。当然，这些固然 有道理，但基本都属于说了和没说一样，不能解决任何问题，用得着连篇累牍地去说明吗？ 无论怎样，网络上那些批驳“绩效管理常见N大误区”的文章中，都漏掉了一项更为重要的“误区”：我们根本没有做绩效管理。 之所以没有对绩效进行管理，是因为绩效管理很专业，是一项技术性很强的工作。但是，所谓的专业和技术难道就是那一堆统计数据，或者层层评估的程序和方法？我经常听到一些老板说，他们找了专业人士做绩效管理，这些专业人士嘴里常常说些英文专业词汇，好像只有这样才能证明绩效管理个技术活，一般人做不了，结果却往往导致沟通不畅。也就是说，这种人跟他人沟通不是为了达到解决问题的目的，而仅仅是为了展示自己的专业水平。 所以，现在很多所谓的绩效管理，是为了追求“好看”，给企业和员工造成一种错觉，以为弄出一堆制度和表格，就是非常好的绩效管理了，而至于是否有用，就不敢肯定了。 如果做绩效管理的出发点都错了，那么在专业层面上即使做得再完美，结果也必定会南辕北辙，给企业新增更多成本，带来更多问题。正所谓“天下本无事，庸人自扰之”。 实际上，绩效的核心价值是每个企业都需要关注的，其本质不是“做不做”，而是“如何做”。是追求简单还是追求完美，是追求有效的结果还是追求严密控制的过程，这些都需要一一澄清。 在我看来，最好的绩效管理就是员工无须扬鞭自奋蹄，组织机制实现自我更新和发展，即实现“无为而治”。请记住：“无为”只是手段，“而治”才是目的。具体落实到绩效管理者身上，最重要的任务是不要对他人工作妄加干涉，而是要适时引导，设计出一套有效可行的绩效增长运行机制。这样才能使员工实现自我约束、自我管理、自我激励，然后管理者充当教练的角色，辅导员工持续提升业绩。这就是最好的绩效管理。 三、考核小心得不偿失 一谈到考核，就会有很多业内人士津津乐道于制订 量化指标。现实中，也确实有许多企业把考核指标弄得非常细致、丰富，甚至有的企业要求保洁员把马桶清洗到里面的水能喝的地步！ 我们不得不承认，这些考核指标本身是没错的，但制订指标的人有没有考虑到以下几个问题。 首先，考核成本会不会很大？为此投入多少人力、物力和时间？投入与预期的回报是否成比例？ 其次，这样的考核对被考核者是不是不尊重，有没有带来负面影响？被考核者会不会产生“不求无功，但求无过”的想法，甚至停止一切创新？ 再次，会不会导致组织人人自危？如果考核导致员工间相互推诿扯皮、争权夺利，是否值得？ 任何事物都有其两面性，我们需要一分为二地看问题。任何一种考核如果超过了组织和人的压力承受极限，必然产生报复性反弹。这就如同牛顿第三定律一样，任何一个作用力总伴随着方向相反的反作用力。 绩效考核的指标有没有必要量化呢？当然有。但量化一定要能实现，不要超越组织能力承受的极限。也就是说，考核指标必须张弛有度，起到鞭策作用，而不是成为枷锁，捆住员工手脚，让组织里的每个人不能动弹，不敢越雷池半步。因此，我们也不难发现，绩效考核指标设置一定要解决两个问题。 第一，是否所有的指标都可以量化？这个是能不能的问题。世间万物都蕴含了数理关系，如果你有兴趣，当然能够量化。 第二，是不是所有的指标都值得量化？这个是必要性的问题，也是问题的核心。企业组织不是搞研究，而是以组织目标为导向。那么，从这一点出发，很显然，如果值得量化的，我们就去做；如果不值得量化的，就没有必要花太多工夫去做。 四、聚焦关键点 企业与人一样，如果摆在面前的选择太多，反而很难作出选择。无怪乎有人说：“战略不是选择什么，而是放弃什么。” 一个企业80%的利润是由20%的客户提供的；80%的价值由20%的关键环节创造的；80%的业绩由20%的关键人才创造的……这就是著名的“二八定律”，所以企业必须集中精力做关键的事情。 追求“完美”的绩效考核没有错，但完美不是做加法，而是追求简单、有效。如果抛下这个前提，总是在做加法，方案看上去是“完美”了，但会带来越来越大的行动阻力：环节越来越多，人为的干扰因素越来越多，怎么能说是完美的考核方案呢？没有考虑到人的因素，那就不系统，那就不完美！ 所以，我们说事无巨细的考核是最欠揍的绩效考核。这不仅需要调配更多的资源、花费更多的考核成本，还会使考核失去方向。无论被考核者还是考核者，都很难注意到所有的考核领域。 大处着眼，即要看到“面”甚至“立体”；小处着手，即从“点”上入手，一开始做就要聚焦。这样就能够集中注意力，在有限的、可供调配的资源范围内，在一定时间内集中精力解决重点问题，而不是简单地提炼关键业绩指标。 有的企业费了很大的周折，请咨询公司帮忙调查企业存在的绩效考核问题。一般来说，咨询公司先会给出几个放之四海皆准的问题，然后经过三番五次的研讨和修改，最后形成一套所谓的企业KPI指标库。但是企业不知是出于成本的商业利益考虑，还是有心无力，总会选择匆匆收场，以为这样做绩效考核就算完结了。 结果就是，我们对待那一堆指标库的态度跟工具书一样，使指标库彻底成了可有可无的摆设。 因此，要抓住关键中的关键，要根据具体情况实事求是地对待。就拿BSC（平衡积分卡）来说吧，我们需要在种种乱象中找到真正的关键。 1别把工具当摆设 现在BSC很流行，被很多人顶礼膜拜，因为它提供了一种可持续发展的均衡思想。比如在战略执行层面上，它可以有效地兼顾短期和长期、财务和非财务考核指标间的平衡。可以说，BSC是一个很有效的工具，它不仅为企业经营提供了很好的思维视角，更能够帮助企业在一些关键领域设定可衡量的量化指标。 但BSC工具在实际应用时，却并不好用，处于“看上去很美，用起来不实际”的状态。这是为什么呢？因为每一家企业的具体情形都不一样，尤其对于一些缺乏管理基础的中小型企业来说，缺乏工作记录和基础信息，如何能达到BSC的考核要求呢？如果缺乏这些基础信息和准备工作，是不可能真正实现BSC考核的。如果硬要上马，那就是走形式，最后就成了一个个“烂尾楼”，既不能起到作用，还白白浪费了很多资源。 2均衡不等于面面俱到 还有一些企业，直接把绩效考核往BSC上靠，中间缺少一座过渡的桥梁，这样希望一步到位就会欲速则不达。 我们看到，一些企业管理者不是从实践出发，而是从理论出发，把BSC细致分解到每一个辅助性岗位的每一条指标上去。这就是生搬硬套，完全是为了考核而考核，完全是用BSC四个维度编指标，并没有考虑考核指标的可行性。不可行，也就不可能操作。操作不了，那就是纸上谈兵，误人误企！ 很多企业很重视市场和技术，却常常忽略基础性的管理。比如，财务管理、预算管理、流程管理等，这些都是支撑BSC成功实施的关键要素。客户和市场的不断变化，给中国企业制造了外部的动荡和很多不确定因素。基于此，怎能贸然把BSC往企业的绩效考核上生搬硬套呢？ 竞争的本质不是平衡，而是不断地打破均衡。均衡是好，但竞争优势往往是在不均衡中产生的。对许多中小型企业来说，管理幅度和关注的领域都极其有限，所以必须把好钢用在刀刃上，根本不可能做到均衡。 3利用BSC找关键 管理层的精力有限、企业可供调配的资源有限、管理的基础数据匮乏、能力更是有限，所以必须在关键领域提升关键人员的关键绩效。 绩效考核是企业绩效提升的有效手段，但如果不从系统的角度看待绩效问题，一味贪多，追求理论上的“完善”，就会物极必反，导致考核操作风险加大，效果大打折扣，甚至影响企业原本正常的健康运营！ 那么，该如何找关键？这时候我们要懂得变通：只用BSC的考核维度，而不用BSC那些成熟的指标，以实现小、快、灵的应用，这就是成功。简而言之，如果你是一家基础管理很薄弱的小型企业，考核指标一定要从客户那里找，从价值链上找！要懂得变通和灵活，不要颇费周折地去找什么市场占有率、客户满意度之类的指标，因为这些既难收集数据，又耗费统计精力。等企业发展大了，流程规范了，管理器官健全了，这些指标自然就有了。 还有一点，就是针对微观层面的考核。比如对基层岗位和人员的考核，一定要抛弃均衡的思想，要简单、要抓住重点。如果这个岗位有一条考核指标能真正起作用，那就只用这一条指标。指标不在多寡，关键在于能否起效果。这样，你才能算是掌握了BSC的实施精髓。  播放GIF
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