修正完善绩效考核方法在绩效考核过程中，企业常常面临的一个难题是考核方法的选择。常见的方法有很多，包括BSC、KPI及360度考核等，关于这些方法的优劣都十分明显，尤其是考核员工工作行为、表现和素质等不能量化的项目时，大多比较抽象，其考核困难会大大增加。 例如，BSC这种考核方法，优势在于能综合考核企业的产出、潜力以及运营状况，并将抽象的战略目标分解成具体可行的方案，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指针。其缺点在于实施成本太高，工作量大，实施起来难度大。更重要的是这是一个考核企业行为的指标，不适用于对个人的考核，这些缺陷大大制约了该指标功能的发挥。 KPI是量化考核的工具，一切用数字说话，评价标准比较客观，很大程度上避免了考核者根据主观意愿进行考核的可能性；缺点在于指标设计难度较大，考核过程比较复杂，不适合考核职能性以及绩效周期较长的岗位；再加上弹性较小，容易误入机械性考核的思维死角。 事实充分说明，任何绩效考核方法都是利弊共存，在运用这些考核方法的同时，如何做到扬长避短是企业和企业绩效管理人员必须解决的问题。 为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价，除了在指标设计时尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考核程序和方法上想办法。 结合考核实际，在考核程序和方法上可以这样操作。 （1）按团队（比如班组或职能部门）分指标就每一细项用配对比较法考核队内成员（团队领导单列考核），综合排出名次。 （2）将各个团队的前三名和最后一名（企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等）分别集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考核指标利用配对比较法或交替排序法分别排出名次。 （3）企业各团队的集中考核排名前三的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名就是企业鞭策的对象。考核面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工（比如相邻两次考核结果相差较大的员工或情绪不稳定者等）。这就是所谓的“抓两头，放中间”。 这种方法不但可以避免在一些指标上“大家好”的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考核的工作量。 1．相对评价法（1）序列比较法。 这种方法是所有员工集中比较一种方法，值得注意的是，这里的员工仅限于相同职位、相同职务的员工进行考核的。即先确定若干个考评模块；然后在这几个考评模块中将相同职务的员工进行比较；根据他们的工作表现进行排序，较好的排在前面，依次类推，最差的排名在后，并给予相应的考评分；最后将每位员在工所得的考评分相加，就可得到该员工的考评结果（总数越小，绩效考评成绩越好）。 （2）相对比较法。 这种方法是在两个员工中进行比较的一种方法，随意取两位员工进行相互比较，较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”；然后，再次进行两两组合进行比较，较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。就这样反复几次，一般来讲反复5～10次，当所有的人进行比较后，将每个人的得分数相加，总分越高，绩效考核的越好。 2．绝对评价法（1）等级评估法。 等级评估法，是指考核者现制定为若干个考核模块，并在每个模块中明确描述所要达到制定明确的考核标准；然后根据考核者的工作分析内容，岗位职责，以及平时表现，按预先设定的标准进行划分几个等级，比如“优秀、良、合格、不合格”等；“最好、较好、中等、较差、最差”等。 考评结束后，考核者根据被考核者在每个考核模块中所得的考评分去评级，得分越高，说明绩效越好。 （2）关键绩效指标法。 关键绩效指标法，即KPI绩效考核，也是企业绩效考核的方法之一，是指以绩效考核指标为考核基准，对员工绩效进行考评，最后通过对指标的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量分析来确定绩效好坏的一种方法。 其特点是所参考的考核指标必须围绕“关键成果领域”进行选取。什么是关键成果领域，即我们所说的二八法则。在一个企业，20%的骨干人员创造企业80%的价值；具体到每位员工身上也同样如此，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。关键指标考核就是针对这20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这就是能抓住业绩评价的重点。 （3）目标管理法。 目标管理法又可以理解为目标分方法。即将一个大目标逐次分解成若干个小目标；同时，把这些小目标分配给不同的人，要其规定的期限内完成；最后根据每个人的完成情况、原先制定的考核表进行考核，得出最终考核结果。 需要注意的是在运用这种方法前，考核人和被考核人应该就即工作内容、时间期限、考核标准等进行充分的够用，达成一致。 （4）平衡记分卡。 平衡记分卡又叫 BSC，是哈佛大学教授 Robert Kaplan1987 年提出的，以找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式。具体是从财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价。同时，根据战略的要求，分配各指标的权重，以实现对被考核者的全方位、综合性测评，从而从整体把握和考察被考核者。 3．描述法（1）全视角考核法。 全视角考核法又称为360度考核法，360度即全方位进行、完整的意思，通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价。一般来讲，是通过对被考核者的直接上级、同事、下属和客户进行走访调查，然后对被考核者进行综合考核。 这种评价方法的优势在于，不仅仅可成为绩效评定的依据，而且便于从中全面而深刻地发现问题，认识到问题的严重性，以便为绩效改进，着手拟定改善计划奠定基础。 （2）重要事件法。 重要事件法是考核者以被考核者在工作中有关重要事件为依据，而进行的一种考核方法。这里的“重要事件”通常是指与被考核者有直接关系的，能对整体绩效产生积极或消极的重大事件。 值得注意的是，被考核者的这些重要事件一方面要自己提供，另一方面也需要考核者平时注意观察和搜集，并及时分门别类地整理出来，做好书面记录，最终形成考核结果。
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