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正文
无节制地应付紧急事件可能会适得其反并代价高昂。如果应对过快，你可能会做出目光短浅的决策或得到表面上的解决方案，忽略潜在的原因，并在过程中造成附带损害。 但是如果你太过慎重，响应缓慢，你可能陷入僵局，意味着可能失去机会，或者被出现的挑战销蚀吞没。 为了平衡这两个极端，你需要紧迫性反思 – 即有意识地，快速地反映当下的优先问题的能力- 将你最佳思考和快速行动相结合。在我通过各种管理困境培训各级领导者的工作中，我发展了三个策略去实践紧迫性反思。 判断你的紧急事件的陷阱。从一开始，你需要鉴别什么因素在制约你的有效思考时间-习惯，下意识，以及那些在你顶着压力艰难地推动多项工作时走上的，往往适得其反的道路。 通常的紧急事件陷阱包括：为了赶上下一个会议而过早结束这个会议，尽管还有一大堆没有结论的事情；在需要你全神贯注时却一心多用，这只能减弱工作的质量和准确性；在项目中选择说No更合适的时候却只会说Yes， 这稀释掉了你的贡献，耗尽了你的能量。像这样的陷阱把你困在了分身乏术的模式里。在这样的心态下，花时间去反思你的目的和行动貌似是你无法负担的一种奢侈。 但是如果你能发现你的陷阱，那么你就能终止那些让你始终纠结在一个亢奋的应付紧急状态的习惯，这习惯是一种自我消耗。 例如，新任经理Jenna一直纠结在如何做好她自己的工作，同时又能让团队负起责任的压力中。为了完成所有的事情，不让业绩打任何折扣，她的紧急性陷阱就是不知不觉地转为极端的命令式和控制。用她的话说：“每件事情都像紧急危机，我都得这样处理”。 这样的心态触发的直接反应就是过度参与到已经被授权下达的工作中，沟通方式偏于粗暴，每次沟通，如邮件，一对一谈话，团队讨论等都要强调最后期限。结果，她的团队感觉到的是越来越事无巨细的管控，而感受不到他们自己的贡献。由于Jenna的沟通方式都是粗暴而且没有人情味的，她完全无法和她的团队建立更深的关系和相互信任。 为了结束这种状况，Jenna做了两个改变。一是她尝试从她的经验教训中学习。当需求激增，她自己感觉到那种控制的本能就像是在呆在曲线的前端时，她让自己从自己惯常的方式里脱离出来，按照之前的授权走，在发送邮件要求进度更新之前，她停下来回顾一下已经有的时间表和任务完成协定。这样会帮助她避免事无巨细的过度管理，她也得以有时间去专注在更宏观的层面。 第二，Jenna采用了新的沟通方式，将她的领导风格从冷酷和极度直接转换为参与和支持。在每个谈话和会议之前，她都认真考虑两个问题：现在我想给我的团队什么样的影响？当我走出这个房间，用什么样的词句去表述我的影响力？对于Jenna而言，这两个问题够简单，足以被立即采用。她采用的行动，包括停下来，去回顾授权协定，和考虑她的沟通影响，足以把她从自动滑向紧急性陷阱的模式中拯救出来。 当你搞清楚你自己的紧急性陷阱，你能够将相同的反思方式应用到你的危机状态，而从那种陷阱模式中走出来。 如果你不知道你的陷阱时什么，那么，根据这个的提示，答案就会显现：“当我面对的需求激增，而我的能力却四顾不暇，我的适得其反的习惯是 ……“ 当你明确了你的初步行动，那么那些徒然无效的思维逻辑就会显现。 把重点放在正确的优先事项上。另一个问题是因为通常的喜好，或者擅长，我们下意识地倾向于把重点放在了不那么重要的工作上，因此而牺牲了最高优先级的事项。Chris Argyris，一个有影响力的麻省理工教授和组织思想家，让我们看到，当我们不能认识和挑战自我去面对这个行为习惯问题，那么它就可以演变成一种可接受的标准。 Marcus的情况就是这样。作为一个资深领导者，他习惯于过度沉迷在行政事务上。他越忙，就越滑落到战术模式，从而可以尽可能快的完成他的待办事项。这让他感觉非常有成就，但结果是，由于没能授权他的团队，他从来没有时间去关注长期的，战略上的问题。 为了改变这种行为模式，Marcus在他日常工作的关键时刻采用了一个现状测试。测试的任务是对这个句子填空：“我被吸引去做……，但我知道….不是我的重点“。 这个问题看上去非常显而易见。但是对Marcus，这个是简单，准确，而且容易的方法帮助他将思考和快速行动结合在一起。周全的考虑带来的是慎重的选择，那会是一个基于真正意义上被评估为最高优先的，而不是基于状态的紧急性的，或者容易的只是让你做完时感觉舒服的选择。 避免迷失在两个极端。在一个理想世界，你可以顺畅地从反思转向行动，但世界不是理想的。你既不能减少你面对的需求，也不能不经确认其紧迫性就随意放弃它们。但你可以认识到并不是所有的问题都只有一种处理方式。根据情况的不同，你可以有意识地，巧妙地选择评价反思和行动的必要元素。 Haruto是一家技术公司的副总裁。在一个主要的新产品上市过程中，他知道他必须仔细考虑他团队的战略，但是几乎不可能达到的最后期限所带来的压力一直存在。最后，Haruto在慎重思考和快速行动两个极端之间迷失了。在一些问题上，他过度慎重而迷失了细节，陷入了分析麻痹的泥潭。结果他表现出来的是漠不关心，对出现的问题反应迟钝，没有效率。而对另一些问题，他则是走向了快速行动，在“先行动，后思考“的心态下， Haruto花了比做决定更多的时间来清理他那些仓促的决定导致的问题。 Haruto认识到他不能这样在两个极端中迷失，他应该在一些个案中关注其紧迫性，而在另一些个案中采取反思的态度。于是，他采用了60/40分解的逻辑模式来 提高他情境反应的敏捷性。每一个个案，他开始评估成功会更多仰赖快速反应还是周全的思考。如果他发现60%来自于快速行动（比如，战术型的，日常工作），就缩短时间注重在行动上，以求提高效率。如果周全的考虑更重要，而行动部分只占40%权重（比如界定关系的时候，特别的创新任务等），就多留时间关注在多方考虑上。 有些个案比较简单，只需要加多20分钟在日程表上就可以避免匆忙导致的结果，避免到头来留下一个只解决了一半的问题。在其他情况下，安排较短的会议，或者设置一个时间表，就能提醒自己不要迷失在一堆乱麻中。 当你评估了你每天的责任，就避免了用同一种方式处理所有的事情。要知道周全的反思和快速行动都是需要的，关键是如何将他们平衡在适当的状态-当然理想化的50/50划分是不现实的。 像Jenna，Marcus， 和Haruto，无论何时，无论什么样的顺序，你都能够使用这样的步骤去改善你应对紧急事件的能力。当你将这些小小的反思和和你对紧急事件的敏感结合起来时，你的决断能力和影响速度不会像你未经思考就采取的行动那样，因为适得其反的习惯行为和无意识的忽略问题而被打折扣。 100天行动读者反馈 @张凤达 day1，4.39km，38min @死星上的阳光 健身第62次，向100次努力。 |
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