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来源：校导黑板报，作者简介：杨晓锋，英文名Jason，校导网创始人兼CEO。 这个话题重要而又敏感，很多文章对这方面的描述都偏道的层面，讲道理偏多，要么是非常宏大的描述，要么是蜻蜓点水式的概括，可能也有不少佳作，我没机会读到。这里我选择了非常小的一个切入点，根据自己亲身的经验和教训，从非常具体的层面来谈谈怎么建立合伙人之间的信任关系。 优秀的创始人在邀请人才加盟时，都会大谈特谈公司使命、发展战略、产品规划、运营策略等等，同时还会充满激情而又真诚地分享自己的创业经历甚至人生经历，可谓是掏心掏肺。不管最终能否成功，这种沟通的态度和精神十分宝贵。一般情况下，只要创始人确实是靠谱的，并且真的这么做了，最终一定能找到合适的合伙人。 然而，当合伙人加盟之后，很多创始人却很少这样沟通了，这是一件非常遗憾的事。绝大多数创始人以为找到优秀的合伙人之后，直接分工安排，各司其职，每个人做好自己分管的事就行了。 但结果往往事与愿违： ○ 创始人会发现，合伙人做的很多事并没有达到自己的期望，内心对合伙人的信任开始动摇并逐渐降低，甚至怀疑是不是找错了人。 ○ 与此同时，合伙人发现项目并没有当初描述的那么好做，困难重重，问题不断，甚至觉得当初被创始人忽悠了，内心开始思考是否还要继续。 ○ 更要命的是，这时候还会有一些老员工对合伙人不满，不时地向创始人抱怨，感觉这些人不怎么样，这么长时间也没整出啥玩意，不断地让大家失望。 相信很多创业公司都面临过这样的情况，而且相当多的创业团队没度过这个坎，因此而散伙。 为什么会出现这些问题？ 原因很简单，当合伙人加盟之后，大家本能地默认彼此之间具有高度的理解和默契： ○ 默认对公司的各种调整能同步领会； ○ 默认大家除了有相同的价值观之外还有对很多细小事情相同的看法； ○ 默认对创业有着相同深度的理解； ○ 默认彼此做的很多事互相熟知并认同； ○ 默认大家接受的信息是差不多的； ○ 默认彼此的成长速度是一致的。 事实并非如此，甚至大相径庭。随着时间的递进，磨合的深入，所有的一切都是变化的，但创始人与合伙人并没有进行充分的定期沟通，尤其没有将最初吸引对方加盟的沟通精神保持下去，让内心的和外在的各种变化同步，让默认的各种一致变成真的一致。 其实对于这样的问题，我早有防范，一方面我是连环创业者，知道合伙人之间沟通的重要性；另一方面我们的投资人非常英明，在我启动合伙人计划时给了很多宝贵建议。他提醒说：“不要以为从大公司挖几个厉害的人就能把事做好，不要以为他们能力强经验丰富就会创业，很多事情还是要靠你们磨合，上好班和创好业是完全不同的两码事。优秀人才加入后你还有大量的工作要做，你们要尽可能地泡在一起，你要帮助他们从职业人转变成创业者，让他们从名义上的合伙人变成真正的合伙人。” 为此，我一方面在工作上建立定期的沟通机制，我们曾经为了反对低效率无意义的会议，很长时间都不开会，由于大家都很忙，导致合伙人之间沟通也少了很多，为此我们建立了主要负责人周会制，同时每月输出公司月报，每月做一次Open day，还有我们一直坚持推动的全员日报制，搭建了各种不同形式的沟通交流平台，并形成了长效机制。 另一方面，工作之余我会定期地找合伙人和主要员工聊天，除了面对面沟通之外，经常在微信分享最近的思考和启发，尤其是出差的见闻和参加培训的收获，还带大家参加一些活动，包括一起跑步健身。有老员工说每次跟我聊天后感觉正能量满满，动力十足，但现在公司人越来越多，跟我聊天变成一种奢望，笑称花钱也不一定能买到，都变成一种福利了。 2016年，我又推动了一件事，专门注册了校导网family微信订阅号，鼓励团队尤其是合伙人结合自己的工作进行分享，每期会推荐一位优秀员工的分享，目前做了接近20期，效果出乎意料的好。 很多人说校导网藏龙卧虎，同事之间也有点刮目相看，谁都不想拖后腿，很好地激励大家加速地学习和提升，当然也增进了彼此之间的了解。 实际上，这种分享也是一种相当有价值的思想沟通，我通过文章发现了大家对一些人和事的看法，帮助我更好地进行公司各项决策。 在这些沟通中，还有一点非常重要，那就是核心信息的披露和关键决策的参与。 在很多公司，合伙人对公司的很多核心信息并不了解，对公司的重大决策参与不多。这里面最关键的是，创始人必须要先突破内心的顾虑，勇敢迈出第一步，主动逐步去披露，逐渐让合伙人参与到公司重大决策。 为什么这么讲呢，因为很多创业公司早期的真实情况可能并不乐观，甚至惨不忍睹，而创始人自己比较乐观，但不敢保证其合伙人得知真相后能否不动摇，继续有信心干下去。 那么，对合伙人来讲，我觉得必须对创业有着比较深刻的认识，以真正创始人的心态思考问题，对风险和失败要做好心理准备，也就是能扛得住风险，经得住失败，能做到跌倒了还可以爬起来再干，而不是让创始人担心还没跌倒就跑人。 我认为，对于创业团队，其合伙人之间信息披露程度越高，信息孤岛越少，重大决策的参与越多越深，团队就越团结越强大。很多人说创始人是孤独的，确实如此，很多事即使全员参与讨论，最终还是要靠创始人一个人做决策，平衡各方面利益，非常困难。 但不能因此独裁，不能因此放弃原本可以同合伙人一起参与决策的重大事项和机会。如果做不到这一点，那将是一件很悲哀的事，让原本孤独的创始人更加孤独，更加不被人理解。参与决策的人越多，意味着分担压力、抵抗风险的人越多，意味着在公司困难和危机时刻挺身而出的人越多，意味着真正的创业合伙人越多。 当然还有一点不得不提，那就是分享荣誉和利益。 对于荣誉，一方面出于公司品牌宣传的考虑，需要聚焦于创始人本身的宣传，但我觉得只要在情况允许的情况下，充分地利用每一次机会将合伙人推向前台，确立联合创始人的身份，给予登台表达的机会，给予充分的尊重和自由。 至于分利，我觉得除了股权考虑到各种因素不能随意分配之外，其他一切都可以更大方一些。在整个合伙人团队中，创始人的收入一定不是最高的，大部分合伙人比创始人收入高，越是早期越如此。 记得有创业者跑到办公室问我，怎么进行合伙人之间的利益分配，我说你要接受你的合伙人收入比你还要高，哪怕你的合伙人对公司的贡献价值远没你高。他觉得不可理解，我说这是创始人应有的胸襟。很多不了解实情的员工和朋友，以为校导网融资了，收入提高了，作为创始人，我应该拿到了最高的收入，甚至认为还有分红，以至于一些创业者还找我融资。看着他满脸疑惑和不相信的表情，我补充一句，随着公司逐步发展成熟，一切会逐渐地公平合理。 我给一个同事讲，其实我比大家更迫切地想将公司的股权期权分配出去，更迫切地想提高大家的收入。一旦在团队中发现了那些具备合伙人潜质的人，或者有优秀的人才加盟，我比谁都兴奋。我会立马找到这样的人，想方设法让其尽早地成为股东。 最后，以一个小故事结尾： 我每年春节发红包时，主要面向三个群体，其中一个群体每次都会远远超出预算，这个群体就是公司团队，总觉得这个该发，那个也该奖励，总觉得公司奖金没有照顾到一些人，虽然追求公平但不一定合理，不一定人性化，只能靠自己发红包做个弥补，由于我不管钱，以至于我只能欺骗家人说公司会报销的。 我觉得对于创始人来说，没有什么比拥有一个优秀的团队更值得庆幸和感恩了。那么，合伙人则是优秀团队当中最为宝贵的资产，合伙人之间的信任关系则是公司发展的根基，有了这个根基，天塌下来都不怕，没有这个根基，生存都是问题。 |
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