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企业商业模式的优化
执笔人：毕婷婷
引言
——为什么谈商业模式的“优化”？
自20世纪末期的互联网兴起之后，由于大量涌现的新的经营模式、业务流程、收入模式、信息流通方式等,迫使企业重新考虑竞争优势的来源、结构以及过程，“商业模式”、“盈利模式”、“business model”等词汇不绝于网络和报刊、杂志，商业模式的研究热潮由此萌动。在许多知名的商业杂志和管理期刊中，已经广泛使用商业模式这个词语，来陈述成功企业的经营典范。从这个角度看，商业模式研究的兴起是源自许多新兴的企业和其独具特色的商业模式，但商业模式本身与现代企业同时诞生。因此，从更广泛和实用的角度看，商业模式是存在于所有企业的，对新建企业它是“构建”，而对既有的企业它是“优化”。本文所探讨的商业模式的优化，即立足于已经在经营运作中的企业，在企业现有的业务、产品/服务、运营机制、管理模式的基础上，通过局部调整使商业模式优化从而达到企业的发展目标。
一、商业模式的概念
关于商业模式的概念或定义，我们“翻开”互联网搜索一下，可以发现尽管“商业模式”被广泛提及，但却缺乏一个明确的概念和定义。中华-博略咨询集合诸多专家学者之学说，从便于企业应用和理解的角度，将“商业模式”进行了如下界定：商业模式就是企业依托自身核心能力，有效地实现客户价值最大化，并持续获得利润的整体运营方案。
> 关键词一：“客户价值最大化”
“客户价值最大化”是企业制定战略的出发点，是企业一切经济活动的指南和动力源泉。 “客户价值最大化”有三层含义：一是“客户”包括消费者、合作伙伴和社会，其中消费者是核心；二是确定消费者，并能洞察消费者内心真实的需求；三是不断满足客户的需求，并能给予超值的服务。
> 关键词二：“持续盈利”
“持续盈利”是企业为实现“客户价值最大化”的客观结果，实现“客户价值最大化”是企业的主观追求，二者相互联系、相辅相成。能否“持续赢利”是对企业实现“客户价值最大化”结果的最直接反映，因此也是检验商业模式是否成功的唯一外在的标准。
> 关键词三：“核心能力”
核心能力是指公司的主要能力，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，可以给企业带来长期竞争优势和超额利润。核心能力具有三个主要属性，即价值性、独特性和延展性。价值性是指核心竞争力富有战略价值，它能为客户带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超额利润；独特性，又称独具性，即企业核心竞争力为企业独自所拥有，并通常难以让竞争对手模仿和替代；延展性指能有力支持企业向更有生命力的新事业拓展，是一种适应市场不断变化的能力。
> 关键词四：“整体运营方案”
“整体运营方案”是商业模式为企业带来持续盈利、实现客户价值最大化的最终表现形式，从微观的角度来看，就是以何种运营模式向客户传递价值、获取利润，即包括需求、业务定位、生产/服务模式、营销模式、收入/成本模式、经合关系等。这也是人们通常所谈的“商业模式”的主要内容。从宏观的角度看，企业成功的商业模式绝不仅限于此，还应包括组织机构、业务流程、管理模式等等，它们共同构成企业整体有效运作。
基于上述认识，中华-博略咨询建立了关于商业模式的“金字塔模型”，即从定位、盈利模式、核心资源和能力、整体运营方案四个层面，实现商业模式从目标到具体实现的过渡。
图1:中华-博略咨询的商业模式“金字塔模型”
二、商业模式优化和管理的核心思想
中华-博略咨询在对企业商业模式分析研究的基础上，将商业模式优化模型概括为“具备快速应变能力的双核心模式”，所谓“双核心”即发现利润、实现利润。
> 以“发现利润”为起点：核心思想是要求企业正确的界定客户，并对充满不确定性的环境的变化进行客户需求情景预测分析；在不断的追逐客户需求中发现企业的盈利机会。
> 以“实现利润”为目标：为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。
商业模式优化围绕发现和实现利润为主线而展开，就是通过分析客户需求发现利润，对企业业务链条各环节和模式进行分析，构建企业的竞争优势和核心竞争能力，实现利润的过程。
企业的成长性和持续盈利能力，在变幻莫测的机会威胁平面上，企业现有的成功经营运作模式只是一种短暂的相对平衡，它随时会被竞争对手模仿，企业的相对平衡也时刻都面临着被打破的威胁。从这个意义上讲，“以不变应万变”的思维方式已经过时了。因此，对商业模式的管理，应该秉承动态管理的理念，在把握外部环境变化趋势，区分什么是真正的机会、哪些是巨大威胁的基础上，通过对管理机制和运作模式中的某个环节甚至整个机制进行调整，以调整和保持核心能力，实现利润目标，这个过程是在不断对外部环境进行监测、对自我进行分析中实现对商业模式的动态管理。
图2:商业模式的动态管理
三、商业模式优化的“NPC-PASS七步法”
中华-博略咨询根据咨询经验和研究结果，将商业模式优化总结为“NPC-PASS七步法”，即通过界定需求、寻找利润点、发现盈利机会、制定方法策略、组织实施到实施中的自检反馈和完善，最终实现从发现利润到实现利润到动态监控和管理的完整过程。
第一步：Need-界定需求
在对商业模式进行案例研究、分析以及设计的过程中，中华-博略咨询始终将商业模式立足于对客户需求的理解和分析。
从对企业价值贡献的角度对客户进行分类，并根据不同需求类别的不同特点，进行两个层面的分解：第一层面是功能、外观、性能、使用便利等，即对生产或服务提供的产品本身的改进需求，其由于受工艺、技术和创新影响，可能实现产品/服务的升级和换代；第二个层面是流程、模式、实现手段等，即对生产或服务链条某个或某些环节进行的调整和重组，其由于受经营理念创新和技术发展的影响，可能导致颠覆性的变革，比如互联网的兴起对传统经营模式的冲击，这也是本文研究商业模式的着眼点。
第二步：Profit-寻找利润点
中华-博略咨询从两个维度展开，寻找商业模式优化的突破点——利润点，一是环境分析，二是价值链分析。
在环境分析中，充分借鉴战略分析领域的成熟的理论和方法，找出外部环境中对企业实现客户需求的各种影响因素。在价值链分析中，通过对比或标杆管理方式，找出关键因素和核心能力中并评估差距，以进一步发现企业可以实现的盈利机会。根据环境和价值链分析的结果，将影响因素、关键因素等分类，评价各因素对行业的影响力及企业对各因素的控制能力，找到企业可控的利润点。
第三步：Chance-发现盈利机会
找到利润点的过程，更多的是对企业外部环境、客户需求及行业竞争和水平分析的结果。但对于每一个企业而言，其自身的资源分配情况是不同的，因此，只有那些能够与企业资源和能力相匹配的利润点才能称之为企业现实的“盈利机会”。发现盈利机会的过程是资源能力分析和匹配的过程，在工具上可以借鉴和运用资源能力分析的相关理论和方法。
以上三个步骤是发现利润的过程，是商业模式优化的基础，只有发现和找到企业可以并且能够实现的盈利机会，才能据此设计具体的优化方法并组织实施。
第四、五步：Project-制定方案和Action-组织实施
发现盈利机会，对于企业而言，就意味着发现“投资机会”并通过了“可行性研究”和相关论证，接下来企业需要制定具体的“投资计划”，也就是商业模式优化的具体方案。由于优化方案是针对现有模式的调整方案，应考虑到可能产生的直接和间接影响、调整前后的变化等，涉及到业务领域、收入分配、成本布局、服务模式、目标定位、组织结构等内容。方案制定不是一个独立的步骤，而是信息收集、分析、思考与经验、创新相结合的结果。
方案对于企业而言，还是纸上谈兵，若要转化为企业的行动方案，应注重企业内部的对话与沟通，并在企业内部达成一致。因此优化方案的实施需要周密部署和安排，以最大化避免风险和推动顺利实施。因此，根据方案的具体内容，企业可以采取适合企业和方案特点的试点、分阶段或其他方式推进。
第四、五步是从方案设计到实施的过程，也就是实现利润的过程。
第六、七步：Self-criticism-自检反馈和Step by step-完善提高
自检反馈实际不是一个独立的步骤，而是企业的一种自我监督和改进的机制，即对企业内部和外部不断进行扫描和分析。自检反馈是企业在外部环境和市场迅速变化的情况下，保持自身活力和经营业绩的方式，但自检反省的内容并不局限于发现盈利机会从而优化商业模式，它还应包括所有可能影响企业效率提升、产品改进的因素。根据自检反馈，企业重新对商业模式进行优化或在现行商业模式基础上进行调整和改进，从而不断完善商业模式。
在研究和探索商业模式的过程中，我们深深感受到商业模式是一个即需要系统理论，更需要经验、智慧与创新的领域。因此，唯有不断探索、实践而不断充实。
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