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烟台金山湾生态城基础设施BT项目涵盖市政、公路、水利等众多领域的施工内容，管理领域广、跨度大，通过在项目实施过程中的不断探索，纵观整个项目的管理模式和管理过程，只有做到“四懂”“三有”“两提升”，才能炼成一个好的项目经理。
懂管理、懂技术、懂经济、懂合同
懂管理 管理工作大体分为项目筹划阶段、项目实施阶段、项目竣工阶段三部分。 1. 项目筹划是项目建设的起点，为项目的顺利实施打好根基，使项目运行有章可循。项目筹划主要包括合同谈判、项目部及组织机构的建立、项目前期策划、成本测算、建章立制、编制施工组织设计、专项施工方案、依据合同文件选定施工队伍、确定分包模式等内容。
金山湾项目属于BT模式项目，项目前期合同谈判、投融资方案的敲定、管理模式的确定均为项目实施成败的关键所在。在项目筹划期间，项目经理身先士卒，带领大家全面了解国家及地方相关政策、法规，大量翻阅国内类似工程的成功案例，不断修订、完善项目投融资方案，同时积极争取对己方有利的合同谈判条款，制定了多套备选方案和风险规避方案，为项目的顺利实施打下了坚实基础。在项目组织机构建立方面，选用高素质人员组成项目经理部，制定严格的考核制度。 2. 项目实施在整个工程项目的管理中，是最复杂也是最重要的。主要是对工程施工的进度、质量、安全管理。 进度计划管理。计划管理主要包括成本计划、进度计划、质量计划、风险计划、采购计划等。 金山湾项目在项目筹划阶段针对工程特点制定了严密的实施计划，但在实施过程中，一度出现材料供应不及时，为了确保工期，项目经理亲自驻扎施工现场，直接调控料源供应，明显提升了土石料供应的管控能力。 同时针对地材因地方保护而价格过高的问题，多次与业主、地方政府协调，巧妙地引用地方优惠政策，采用合法合规的手段确保了材料供应的及时性和价格的合理性，使得工程成本、进度、质量等符合项目进度计划，并确保了工程目标的实现。
工程质量管理。项目经理是质量管理的第一责任人，树立质量为先的理念，确定质量管理方针和工程质量目标，制定周密的质量保证体系及质量保证措施。针对路基工程、桥梁工程等施工重点，编制专项质量管理办法。加强过程控制，强化质量管理，提高工艺水平。 项目部成立以项目经理为主任的质量管理委员会，副经理及技术负责人担任副主任，各职能部门部长为委员会成员。质量管理委员会定期召开质量分析会，针对施工中存在的质量问题和质量隐患，制订纠正和预防措施。充分发挥管理部门的作用，以加强质量管理过程控制能力，充分体现预防为主的原则。 工程安全管理。项目经理是项目安全生产第一人，认真执行国家安全生产方针、法律、法规及企业各项安全生产规章制度，把安全工作贯穿到每一个细节中。项目部成立安全委员会，建立健全安全管理组织机构，并采用经济手段，层层签订安全生产责任书，实行重奖重罚。加强对员工安全生产教育，搞好施工项目的安全生产，组织安全检查和验收工作，组织有关人员制定项目的安全生产管理目标。 3. 项目竣工阶段的管理工作主要有竣工结算管理、竣工验收管理和项目完成后投入使用后的维护、保修等管理。项目经理组织成立项目竣工验收小组，积极配合业主单位完成竣工验收。并成立竣工结算小组，高效率、高质量的完成竣工结算工作。制定维护、保修管理办法，在质保期内对工程进行有效的维护与保修。 懂技术 项目经理是工程走向的掌舵者，掌握着技术决策权，必须具备一定相关专业的技术知识。在审查和批准重大技术措施和技术方案时，防止决策失误造成重大损失。必要时组织召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。在自有的技术基础上，通过技术经济分析，要敢于推广新技术、新工艺和新材料的应用，提高项目技术管理的整体水平。 在金山湾项目中，技术领域涉及较广，针对新工艺、新技术等薄弱环节，项目经理多次组织大家进行共同学习，聘请国内相关行业专家到项目进行授课、讲解。同时在项目实施期间，根据工程进展实施聘请一些专家现场指导施工。 懂经营 围绕“精细管理、提高效益”的理念，制定相关管理办法。 工程材料控制。采购时货比三家，以最低价格采购质量合格的材料。做好材料损耗分析，合理使用材料，减少不必要的浪费。 机械费用控制。提前做好设备的进、退场计划，合理签订计费合同，提高设备利用率。 分包合同控制。控制分包单价，并对分包单位的资质、营业执照、施工许可证进行严格审核。组织分包单价的确定，全程参与分包招投标工作。 工程计量控制。开工后对图纸进行会审，核算工程量；施工中出现设计变更及其他原因增加的工程量及时进行签认计量；没有工程量清单的及时做好现场计量。 工程索赔。施工中发现有符合索赔条件的事项，应及时报送监理单位，在规定时间内及时进行索赔。 成本过程控制。在施工过程中，项目经理必须进行定期检查，发现问题及时纠正。定期组织召开成本控制分析会议，加强成本管控。 竣工结算。项目竣工验收后，将结算资料及时报送业主进行结算。 懂合同 项目经理是工程项目的法人代表，必须具备一定的法律素养与合同知识。牢固树立法律观念，增强法律意识，做到知法、懂法、守法，依据法律进行合同管理，保护自身的合法利益。在签订各种合同时，可以有效规避风险，可以保证合同的顺利履行与自己权利的实现。
有号召力、影响力、公关能力
号召力。项目部亦是一个大家庭，这个家庭中有着性格不尽相同的形形色色的人，每个人的素质、能力和思想境界都存在不同之处。因此,项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性，才能更好地发挥每个人的作用。 影响力。项目经理应身先士卒、吃苦耐劳、以身作则，有责任心、职业操守、和良好的道德品质，以自身的人格魅力感染身边的人，使项目内的所有人都有积极向上的态度。营造出一个生气勃勃、健康向上的项目部。 公关能力。项目经理的交流及公关能力至为重要。对外，一个好的项目经理需要在外部沟通中发挥出负责人的果断与聪慧，使项目在一个良好的环境中生存发展。对内，要处理好项目内部的关系，避免拉帮结派，有效解决部门与部门、人与人之间的矛盾与问题，增强团队的凝聚力，带领着团队不断进步。
提升素质、提升修养
组织能力。组织能力的提升能最大效率为项目实施获得足够的人、财、物等资源,并使人与事得到合理的配置,从而保证高效完成项目目标所规定的各项任务。 领导能力。不断地提高自身的领导能力，能更有效的沟通和激励,使组织成员能够同心协力地为实现项目目标而工作。项目经理其职权的正确运用和个人魅力对于领导行为的实现至关重要。 控制能力。控制能力的提升能更好的发现问题,及时纠正,以保证项目在受控状态下按计划的有效实施。 知人善任。项目经理要有“培养骨干、提拔人才”的理念，大胆提拔与培养人才，充分发掘团队成员的才能，让每个人的能力得到充分的发挥。 坦诚相待。真心真意的与人相交，关心爱护下属，能在员工心中树立良好形象，使员工更尽力的完成任务，可以最大限度的获取团队的力量。 虚心学习。“求学将以致用，读书先在虚心”。项目经理要放下领导的身份，摆正姿态，虚心学习下属及他人的优点跟长处，全面提高自身能力。 勇于担当。项目经理是工程项目的第一责任人，而责任不分大小，勇于担当能体现一个项目经理的良好素质与优良品德，能在员工中树立良好的威信。
（作者系中国水利水电第六工程局有限公司总经理助理）
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