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工程项目管理中会遇到各种棘手的问题，再次小编整理了常见的十大问题以及处理方式供各位同僚参考！ —、工期一 对症：顶目的最后期限总是一延再延，其原因也各式各样，其中包括计划不周、意 外频发及业务复杂等。你也可以下一道死命令，要求顶目必须赶在最后期限内完 成，但是这无异于自欺欺人。 不能遵循顶目的进度安排或者不断将顶目延期，将会导致顶目团队成员的行为变得 非常糟糕。如果你的团队总是一而再再而三地贻误顶目期限，你凭什么认为他们会 改变这种行为？这些问題是贯穿于整个顶目，还是仅局限于顶目早期的几个阶段？ 谁应该为此负责？没有项目最终期限也意味着纪律涣散，缺乏约束。 项目经理可以将可交付成果分解开来，要求顶目团队每两个星期就要完成一 部分有价值且可衡量的成果。这样成果会逐渐越积越多。对于风险较高的顶目来 说，这个时间可以设定得更短一些。对可交付成果进行管理使得项目监管口 容易，同时也能在连贯的基础上进行风险管理。 二、要求不断改变 对症：即使大家都尽了最大的努力，还是有很多因素会导致项目要求经常发生变化。例 如，提出新的想法；原计划考虑不周；业务的利益相关者改弦更张等。关键是要搞清 楚，是要求发生变化了、被修改了，还是有所补充和完善，抑或是被其他要求所取代。 如果某人一直在改变主意，那你就要怀疑他是否真的知道自己要的是什么。这种症状是 项目出现问题的征兆，预示着在项目预备阶段就有可能蕴藏着深层次的矛盾和问题。也 许是对项@的预期不明朗，或者真正的决策者没有参与项目的决策，或者真正的利益相 关者并没有被识别出来。 下药：要求不断发生变化，背后的动机是为了让客户和用户满意。在项目启动之初，即 应明确变更流程是如何操作的，以及何时需要应用这一流程。让相关方了解，未来的要 求变更将要求项目团队再次发布项目信息。在要求发生改变之初，就应该让相关方了解 它将对成本、利益和项目本身造成的影响。让用户或利益相关者在这些事实的基础上做出决策。 三、决策摇摆不定 对症：业务决策有始无终、摇摆不定是风雨欲来的征兆。许多项目，不论是二人小组还 是价值五千万美金的大型项@，都有可能是建立在某个高层的业务愿景之上，而该愿景 则是由若干尚未完成的“故事”大纲和业务章程组成的半成品。这样的愿景只能带着项目团 队前进一小段，直到你发现由于项目缺乏清晰的目标而必须不断返工为止。 下药：项目生命周期之初，就该确定以下几项决策： 1、谁是企业的所有者，谁决定最终的项目猃收条件？ 2、项目的最终产品应该是怎样的？ 3、缺陷率为多少是可以接受的？ 4、最终解决方案的绩效以及运作指标有哪些？ 5、准则有哪些？哪些是关键？ 6、剩下的准则中，优先次序如何？哪些将会被用户所接受？ 四、行百里，半九十 对症：当某位项目经理第一次听到项目已经完成了90%，肯定会异常兴奋和幵心。项目 完成到这个程虔是不断累积的成果，而且其成果应该是在定期的进虔报告或进虔会议上 予以汇报的。然而进度拫吉可能会存在若干问题。该数据通常都是建立在对项目的不精 确评估之上，或出自于项目经理、项目协调员的直觉。剩下10%有多复杂依然是个未知 数，而且这个看起来较小的百分比还有可能让人掉以轻心。 下药：项目倾向于滞留在这个阶段。当项目进虔在相连的进虔报告期间内停滞不前时， 要好好想一想原因。这可能是由于新的项目要求所导致的，也可能是早期的进度汇报不 真实的结果。通常，你所看到的下降比率可能并不会很低，因为项@团队出于主观愿 望，会对进度报告进行一些修饰。所以问题可能远比拫告上所显示的要严重的多。 五、一切正常的假象 对症：所有项目，只要不是太过微不足道，都会时不时碰到这样或那样的阻碍和问题。 虽然其中的许多困难也许很容易被克服，但还是会出现。如果这些困难没有上报，就说 明项目团队要么是对项目探究得不够深入，要么就是没有就相关信息进行沟通。 下药：项目经理也许需要仔细研究当前的项目进展和可交付的成果，以确保所提出的问 题正是要旨所在。如果项目真的进展得非常顺利，那么在到达某个阶段性里程碓时则理 应庆祝一番。 六、没有设定阶段性的目标 对症：项目的关键可交付成果，有时也被称作阶段性目标，不仅仅指的是项目的最终成 果，还包括用以确保项目顺利进展的阶段性可交付成果。设有阶段性或者最终可交付成 果的目标预示着麻烦将至。如果要求提交阶段性或者最终可交付成果会造成混乱，那么 就必须借助项目救助方案了。 下药：当项目正处于下滑状态时，项目救助方案是一项旨在迅速改变其方向的阶段性的 应对措施。这要求项目团队必须为实现某些利益而做出相应的妥协。同时救助方案还须 为项目设定发展的步调及氛围，从而使得团队成员能够兴奋起来并做到人尽其务 七、人分争四起 对症：在推进项目的过程中，人际关系问题不可避免会发生。然而，对人际关系处理不 当，会导致难以挽留员工、员工扬言离职，造成员工间的不愉快、士气低下，出现恃强 凌弱、自保反抗的局面，甚至引发无请的口水战，以及咅个层面上的政泠纷争。 下药：人际关系问题的出现警示我们应该探寻更为深层次的原因。由此而引发的其他问 题将会浮出水面，包括质量不过关及贻误最终期限等。 八、过多的质量问题 对症：质量问题在项目的正常发展阶段也许并不明显，因为现在还尚未交付或尚未实现 正常运作的成果可在曰后另行交付。然而，质量问题的数量也不能超过一定的界限。质 量问题诚然是困难的一种，但是你也可以在出现质量问题时决定是按下求救的按钮，还 是认为这尚在可接受的范围之内而予以承受。 下药：我们应在项目的咅个阶段通过回答下列问题，对质量期望值及质量保证流程进行 界定：何种类型的错误是可以接受的？错误孰轻孰重，如何解决？应进行怎样的测试， 从而发现错误？ 九、缺乏顶目报告工具 对症：你肯定曾经多次听到过这种言论^别把时间浪费在什么进虔报告上了，实实在在 地干活才是最重要的。”这种言论背后的观点都是非常高尚的，也可以被运用到任何项目 管理工具或程序上。然而，在宣布进虔报告完全无用武之地之前，我们还须从以下几个 方面多加考虑。首先，如果出了问题，必须依靠这些报告工具来解决。其次，如果没有 这些工具，当你知道有问题出现的时候已经悔之晚矣了。 下药：由于缺乏项目拫吉工具，在那些没有向项目团队进行过汇拫或沟通的领域内，铁 定会出现问题。如能较早发现这些问题，也许能够将其克服。但是，缺乏报告工具通常 意味着这些征兆将被忽视，直到已经太迟。 十、工期紧凑 对症：有些建设单位（甲方），在工程进行中会突然要求加快进虔，比如说由于特殊原 因工期延误，所以让你在短时间内做好某些分部分项工程。关键就在这里，时间越紧 凑，施工队伍人手一时不够，干活就越忙，这样，会存在只求速虔、不求质量的现象， 有时候多督促检查，还稍微好点，否则，干活质量会有很大影响。 下药：甲方内部一般都是有考核的时间节点，要试着跟甲方的现场管理人员进行沟通， 说明情况。不要为了一味的追求速虔而忽略了最重要的质量保障！另外，要跟班组长强 调，多安排工人轮流干活，要是发现存在干活质量问题，直接处以罚款。 |
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