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现代企业管理反思（四）——绩效管理 “绩效主义像企业脓包。” ——万科董事会主席王石个人微博 “新的绩效工资，有70%的基本工资，其他30%才算绩效，很多人都觉得有基本工资就够了，所以医生看不看病大家的工资都一样。” ——六盘水市二医附院院长陇文菊 热衷于开展绩效管理的人员会说，“如果你考核什么，你将会得到什么”。这话说得没错，难度就在于“你想要得到什么”，有时候企业主自己也不知道自己想到得到什么。 目前比较流行的绩效考核方法有：目标管理法、360°考核法、平衡计分卡、强制分布法、关键绩效指标法等，不再一一介绍。他们几乎都遵循现有的管理学原理设计而成，都对于企业经营在某些方面有所侧重，同样的在某些方面也有所疏漏。例如“强制分布法”，并不是一件企业一定每年都有10%的可能需要被淘汰的人，也不是说一定有10%的人一定做得很优秀。360°考核法允许上下级和平级之间的考核，别的不说，下级考核上级本身就已经违背了职业伦理，这好像是说上级的工作做得不好就需要下级“引咎辞职”一样。 没有一种现代企业管理制度好像绩效考核制度那样充满了矛盾和艰难。但是在管理界大家还是较为认同它对于短期业绩的帮助。比如一件企业的老板希望得到营业额，那么就考核销售部门的营业额吧；于是不挣钱的订单也被接回来了，所以营业额上去了，但是利润率下去了；领导又追加考核利润率，发现利润率和营业额都上去了，但是老客户流失得很厉害，因为销售人员采取了欺骗的手段破坏性开发市场资源；于是追加考核客户流失率，发现流失率巩固了，但是销售人员不再去开发新客户了；老板又增加了对开发新客户的考核，新的问题是销售款的回笼又出现了问题，因为销售人员开始不计风险的销售或者私下许诺客户回款账期的事情；老板很及时的追加对销售回款率的考核，这时发现销售费用却增加得很厉害；等到老板对于销售费用也开始考核的时候，他懊恼的发现自己企业的营业额掉下去了，但是这个时候，营业额已经只占到20%不到的考核权重了。等他想增加营业额的权重的时候，发现公司员工至少工作时间的20%已经花在给别人计算绩效和给自己计算绩效上面了。 如果你考核什么，你将会得到什么；但是你什么都想考核，可能什么都得不到。因此，希望推行绩效考核的企业，如果自己没有战略上目标，那么绩效考核也会没有重点。如果绩效考核存在重点，非重点的指标将是利润泄露的窟窿。如果哪位企业管理者希望利用绩效管理代替企业管理的话，可能就是这样的结果。 企业管理有一个误区叫“用目标当作手段”，绩效管理典型的就是使用目标作为手段，我的目标是“挣100块钱”，我达成目标的手段也是“挣100块钱”。如果是销售人员之类非常好量化的工作倒也罢了，但是还有诸如办公室文员，生产调度等等很多难以量化的工作岗位。 一个设计绩效考核系统的人一般就是最熟人力资源的人，他至多只能做出一套漂亮的人力资源部门的绩效考核；至于他不熟悉的部门，也就只能是调查表加访谈。其结果就是被那些精通业务的被考核对象糊弄；还有就不精通业务的考核对象，更可怕，比前面还不如，就是两个盲人一起摸象，最后就是谈判，和做生意一样，比如类似“这个指标订500万怎样？”的目标，问的人没底，答的人也没底。还有最可怕的就是精通业务的人装作不精通，那就更有意思了，比如实际合理的是300万的一个目标，人家装不懂，逗着心里没底的考核设计者来最先提出——1000万怎样？回答是可以。好了，年底去看，30%的目标完成率，还是精通业务的熟手的成绩。给任何人来评估，都会因为夸张的失真把整套绩效考核系统给否定了。 当今的绩效管理的科学原理是基于奖励和惩罚在行为科学上的认识，也就是所谓“强化理论”和“条件反射理论” 强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论，也称为行为修正理论或行为矫正理论。斯金纳认为人是没有尊严和自由的，人们作出某种行为，不做出某种行为，只取决于一个影响因素，那就是行为的后果。他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚）。凡是能增强反应概率的刺激和事件都叫强化物，反之，在反应之后紧跟一个讨厌的刺激，从而导致反应率下降，则是惩罚。 可以看出来，如果一位企业管理者认同绩效考核是提升绩效的最好方法，奖励和惩罚是纠正行为的最佳工具，那么这位管理者一定也是拥护“强化理论”的。实际上，和其他自然科学理论一样，行为科学是一门没有绝对真理的学科，它的理论都是在一定的适用范围有效的，斯金纳的理论，我们不能全信，也不能置之不理。 企业的强化物通常是金钱，在一个员工普遍富裕的地区，我曾经听到一位车间管理者这样夸耀自己的员工：“她们脾气真好，每个月少了一两百块也不问为什么少的，多了一两百块，也不问为什么多的。”在不缺少金钱的情况下，金钱的刺激性就会下降或者产生刺激的金额必须加大到足以引起注意。因此，强化物仅仅是金钱可能是一件值得商榷的事情，其他的荣誉和可以引起员工兴趣的东西都可以成为强化物。对于经常为金钱苦恼员工，也许金钱会是最好的强化物，但是惩罚的话，需要小心法律的底线，例如最低工资的标准。 如果前面说到的损失厌恶理论的主张的“同量的损失带来的负效用为同量收益的正效用的2.5倍。” 是真实。那么一件企业采取奖励和惩罚平分秋色的做法一定会是失败的，因为一进一出这样会给企业带来净的1.5倍单位的负效用，这是需要消除的副能量。因此，即使开展绩效制度，奖多罚少是维持企业士气的必要的手段。按照这个理论，至少5比2的比例来设置奖惩额度，才可以将正效用和负效用刚好抵消完。 金钱的奖励和惩罚可能会对“专业人员”失去作用，例如工程师、医生、会计、软件编程人员等。专业人员对于自己专业的忠诚度会高于自己的雇主，他们更多从自己专业中得到愉悦，专业的精进带来的快乐会超过金钱带来的快乐。因此，在专业上给予他们的肯定，也许是比金钱更好的“强化物”，诸如奖状或者头衔。如果给他们的工作项目的难度适合他们的挑战欲望，那么工作本身就是很好的奖励了。进修深造也是不错的“强化物”，但是需要小心他们的专业能力强大到现在企业没有适合的舞台。 有一个老掉牙的美国故事：老人家门口有一片公共草地，老人非常享受安静的在草地上享受阳光。可是某一天开始，一群小孩开始来草地上玩，非常吵闹。老人心里很想把这群小孩赶走，但是这草地毕竟是公共设施。老人知道，越是赶这些孩子走，他们会来玩的更开心。怎么办呢？老人想了一个办法。他对这些小孩子说“小朋友们，你们明天继续来玩吧，只要你们来，我就给你们一人1美元！”这群小孩子喜出望外，于是第二天又来了。这样几天之后，老人说 “孩子们，我不能再给你们1美元了。我只能给你们每人0.5美元了。”孩子们有些不悦，但是也接受了。又过了几天，老人说“从明天开始，我只能给你们每人 5美分了。”孩子们说“5美分太少了，以后我们再也不来了！” 这个故事说明一个道理，奖励往往会降低员工对于工作的兴趣，假如这名员工本来对于工作是有兴趣的。行为学的很多实验也证明了这一点，奖励不仅仅可能降低兴趣，甚至可能会降低能力。这一点，对于企业内的专业人员尤其需要注意，奖励和惩罚需要更加谨慎。也许斯金纳的行为研究太过于将人类看作动物，片面强调外在激励，而忽略的人类的内在激励，如果将人类的内在激励也当作一种强化物，企业管理者也许思路会更开阔一些。 正如美国著名作家和教育讲师埃尔菲·科恩的书《奖励的惩罚》提到：“奖励和惩罚实际上诱导出顺从，而且相当成功。如果你的目的是让别人服从命令，比如准时到场或让做什么就做什么，那么贿赂或是威胁是很实用的策略。但如果你的目的是提高雇员长期的工作质量，帮助学生成为用心的思考者和自觉的学习者，或是帮助学生形成良好的价值观，那么奖励和惩罚完全没用。事实上，比没用更糟，正如我们已经开始了解到，它们会产生相反的效果。” 有一位陷入使用金钱激励下属怪圈无法自拔的职业经理人曾对我感叹道：“能用钱解决的不是问题，可是我开始发现我们公司在用钱解决钱不能解决的问题，而且还停不下来。” 瑞士科学家用猴子来代替人类实验，每当某种特定图案出现时，猴子就有机会得到奖励——一口果汁。记录发现，如果一种图案让猴子根本猜不出下一步的图案是什么，以及能否得到果汁奖励时，它们分泌多巴胺的神经细胞放电活动最频繁，猴子也因此目不转睛地盯着电脑屏幕。相反，如果某一特定图案表示下面肯定有奖或肯定无奖时，它们的神经细胞就不会产生太强的兴奋。 解释一下多巴胺，它是一种使人类引起欲望的荷尔蒙，用来帮助细胞传送脉冲的化学物质，为神经递质的一种。这种递质主要负责大脑的情欲，感觉，将兴奋及开心的信息传递，也与上瘾有关。当我们积极做某事时，脑中会非常活络的分泌出大量多巴胺荷尔蒙。 这是一个更有意思的发现，他解释了人类为什么如果沾染了赌博的陋习，就会深陷其中无法自拔，因为赌博不仅仅有心瘾，也会造成生理上的“赌瘾”。我在曾经听到过一间河南的企业干部们在开会的时候，神态淡定的谈论上个月他们各自被扣钱的事情。因为几年来他们一直习惯了被扣钱，每个月都会被扣钱，也知道为什么被扣钱，已经见怪不怪了，麻木了。 既然这个实验的结论在人类身上是成立的，那么在企业激励制度里面是不是也会存在着影响？人们对于确信可以预期的奖励和惩罚的态度是平静的，不兴奋的，既起不到正面的作用，也不会有太多负面的影响。这也有可能解释了为什么很多企业的激励制度或者说绩效考核在初期会给员工很大的触动，而后期效果就越来越弱。因为初期的结果的不可预期性，不知道水深水浅，反而更有干劲；知道深浅了，就没有兴奋了。所以人是有赌性的，而且是贪婪的，你让本来拿8000的他拿过10000，他以后的期望值是10000，你再给他10000，激励的效果和8000一样。 在知道深浅的前提下，有一类员工的心态和行为比较值得研究，他们的工作如此的有经验和能力，可以精确的控制自己每个月的绩效水平，达到公司的考核目标却不会超过太多而存在浪费的。绩效考核使他们忘记了最基础的工作伦理关系，或者他们的老板也忘记了。所谓上班，就老板花钱买员工的时间和能力。有了绩效考核，似乎仅仅是花钱买某方面的能力，上班的考勤、上班的纪律和上班的风貌都跑不见了，因为工作关系变成老板花钱买他们的绩效，一分钱一分绩效指标。 索尼前常务董事天外伺朗曾经写过一篇《绩效主义毁了索尼》，文中说道：“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”“过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。”在这个案例我们可以看到，终身雇佣制其实也是一种绩效制度，它相当于将员工年轻时的绩效放到员工年老以后再发放，于是形成了年资不同收入不同。因此追求短期绩效的冲动没有了，于是员工会更加在意对于企业长期有效的管理和经营活动。 通用汽车前副总裁鲍勃·卢茨所著的《绩效致死：通用汽车的破产启示》中表达这样的观点，他认为正是商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而导致一种财务报表驱动的管理风格，正是他们毁掉了美国的制造业与创新。他认为企业应该由业务主导，而不是财务主导（绩效主导）。他认为，汽车行业需要“汽车狂人”来经营，是真正热爱这个行业的人，而不是在绩效数字下驱动的“经济人”。他认为这适用于所有的行业，鞋类公司应该交给制鞋狂人，软件公司应该交给软件狂人，超市应该交给超市狂人。“来自守财奴的建议和支持自然少不了，但最终决定权应交给那些与顾客的体验同呼吸、共命运的产品人。” 从最纯粹的科学角度来看，考核统计就是“测量”。对于测量很多人的理解就是取数，认为测量和结果没有关系，测量对被测量对象的影响微乎其微。这个观点是错误的，还是先说回科学，测量本身就会影响被测的结果，而且影响很大。举一个例子:用温度计去测物体温度，温度计本身就是有自己温度的，测量的时候会改变被测物体本来的温度，这就是物理上“测不准”。从控制的角度来看，频繁的测量会改变事情本来的趋势。甚至在现代的量子物理中，测量的那一刻决定被测物的状态，之前都是属于混沌的状态。这些都突出显示了测量对被测对象的影响。老板一天难得一直看到下面办公，于是决定抽查，有的人在老板来的那一刻突然做出勤奋的样子，或者有调皮的人在老板来的那一刻故意做出玩的样子，这些都是被测量影响的结果。测量会影响被测对象，即使没有奖惩，统计考核指标同样会影响被考核人的状态，可能是好的影响也可能是坏的影响。 最后一点，绩效考核和本企业的工资水平在全行业的平均水平的关系，如果一个企业的平均工资本身就低于行业的平均工资，还考什么?人家随便跳槽就可以拿到比现在好的收入。有一些企业用着很低的工资玩绩效考核，这就是当家闹事了。 创建于 2017-05-09 |
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