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【思考】某项工作执行方案，你的主管领导让你往东，但以你的经验，你坚信往东是错误的，往西才是正确的。这方面你既有成功的经验，更有惨痛的教训。这时，你该如何？ 【分析】 方案一：往东 依据：“干活不由东，累死也无功”。领导让往东就往东，这才彰显执行力。再说了，往东是领导的决策。即使错了，也不用承担责任。这一方案没有任何风险。 后果：领导让你怎么干你就怎么办。时间久了，领导便会有这样的评价：×××听话是听话，但是我没想到的，他从来也没想到过。这种人充其量只会得到领导的信任，但永远得不到领导的欣赏。所以，此方案不是上策。 方案二：往西 依据：既然往东是错误的。我一颗公心，只为公司的发展和未来，我要对公司负责任。既然我坚信往西是正确的，我就往西。 后果：领导让你往东，你却往西。如果往西需要资源，需要支持，领导会给吗？当然不会！即使往西不需要资源，不需要支持，你偷偷摸摸也能搞定。要知道，纸里包不住火。总有一天，领导会发现，“你小子竟敢不听我的话！是，这一次让你给蒙对了。如果以后跟我有不同意见，你还会胡作非为！”这种人是领导身边的一颗雷，一颗定时炸弹，随时可能会把领导炸得粉身碎骨。曾有民营企业老板说过这样一番话，“我手下能人有两种。一种是有能力而且听话，这种人我用着放心。一种是有能力但我控制不了他，这种人让我恐惧！”因此，一旦你让你的领导发现你不听话，你将失去领导对你的信任。信任没有了，也就没有了资源、平台、空间、授权、成长、发展、未来、前途等。 曾经课堂上我分析到这里，往东不行，往西也不行，那该怎么办？有同学讲“往南”，还有同学讲“不动”。不难分析，往南和不动与往西的后果是一样的。 方案三：沟通 分析：这是一个职业人应有的分寸。下属在一线，更清楚一线的实际情况。和主管领导决策意见不一致时，向领导提交合理化意见和建议，这才是对老板负责任。但沟通的结果有两种：一种是领导听了。这当然好。我们对老板贡献了智慧，创造了价值；还有一种是领导不听，该怎么办？以往课堂上有同学回应“再沟通”，我追问“再沟通领导还不听呢？”他说“再沟通！”我问“还不听呢”，他说“再沟通！”我说，“这叫‘死谏’！” “死谏”是指臣子给皇上提合理化建议，如果皇上不批，便一头撞死在朝堂之上。这在职场中是行不通的。因为沟通、沟通再沟通，这相当于不执行。没完没了的沟通过程中，时机早就过去了。作为公司领导，是无法容忍你不执行的。由此引出，沟通的分寸。首先，沟通一次没成功就放弃，这不是沟通应用的分寸。曾经有人讲，“半年前领导要上马××项目，那个时候我就跟领导讲肯定赔钱，领导死活不听。现在看，赔了吧？！建议我可是跟领导提了。他不听，我能有什么办法？项目赔了，跟我没关系。”注意，这是对领导的不负责任。如果你和领导只说这个项目会赔钱，领导凭什么会听你的？给领导提合理化建议，不仅说方案，还要讲依据。另外，沟通要有韧性。一件事情，如果重要，领导一般会通过召开会议的形式决定何去何从。这便有多次沟通的机会。会前，领导可能提前了解大家的想法，这时如果领导找到你，便是沟通的第一次机会。会中，你可以亮出你的观点，说出你的意见，这是你第二次沟通机会。会议结束时，领导会拍板，“通过大家集思广益，这件事就这么定了。往东！”领导已经拍板，你就不要讲话了。会后，这是你最后一次沟通机会。“领导，我理解您往东是出于什么样的考虑，但如果往东到某某节点出现什么样的问题，以我们公司现在的资源和条件恐怕难以应对。领导，您往西有顾虑是担心往西到某某节点出现什么样的问题。这一点，领导可以放心。如果出现问题，我有化解的办法。”如果这次沟通，领导仍然没有采纳，我们就要执行了。需要注意一点，此时的执行要讲究策略。将执行过程中出现的问题及时汇报领导，同时做好预案。“领导，我往东走到哪哪儿了。出事了！”如果领导回心转意，我们立即启动预案，将损失降到最低。如果将过程中存在的问题多次汇报领导，领导依然不听，如此，我们不折不扣地执行就是了。因为，时间会证明一切，结果会证明一切。一晃半年过去了，如果领导当初的决案是错误的，此时负面的后果会呈现出来。而天底下所有的老板就是聪明的。这时，老板会想，“后悔，当初没想小王的！现在看来，人家是对的。”如此，老板会重新将那份信任加到你的头上。 【总结】 职场中我们和上级领导的意见不一致时，首先要做的动作是是沟通。如果沟通达不到共识，则需执行。这其中的分寸在于，沟通有韧性，执行讲策略。强调一点，如果最终仍然没有统一思想，达成共识，就要不折不扣地执行。哪怕领导是错的，错也要错得漂亮。职场中要对老板负责任，而不是对公司负责任。这句话很多人不理解。老板？公司？不是一码事么？我们公司就是老板一个人开的，股份百分百都是他自己的。这里解释一下。对老板负责任就是与老板意见不一致时，先沟通后执行。沟通有韧性，执行讲策略。如果最终仍无法统一思想，则不折不扣地执行。对公司负责任就是， “我一颗公心，只为公司的发展和未来。既然坚信老板往东是错，而自己往西是对的，我就往西！”前面已经讲过，此路不通。 应对环境共有四种方式，首先是影响。与上级主管决策意见不一致时的沟通动作就是影响。影响成，则改变（上级采纳了你的建议，你间接地改变了环境）。影响不成就适应（不折不扣地执行）。课堂上曾有学员反馈，“云青老师，你说得都对，但这么做太痛苦了。我跟你讲，最近半年，我和我老板有十件大事意见不一致。结果证明，其中九件都是我对了。可你让我先沟通后执行，影响不成就适应。实在是太痛苦了！”大家想想看，如果这种事情发生在你身上，你该如何？你该换一个老板了。由此，引出应对环境的第四种方式——调整。 这个主题深入交流。职场中，我们和上级领导互动要学习一种东西。开车到某地去，路线不熟，我们会借助一个工具。是什么？导航。和上级领导互动要学导航，导航怎么做，我们就怎么做。举例，我家住回龙观，要去顺义郊区去上课。车刚驶出小区门口，导航提示，“前方150米请左转。”我一想，前方150米就是回龙观西大街。那条路上班高峰期堵得一塌糊涂。我转念一想，大方向我知道，往北，家门口这一亩三分地我还是蛮熟悉的。干脆到下个大路口，七北路，牛北路，再左转。从那儿上八达岭高速，再往北就是。因此，前方十字路口，我没有左转，而是直行了。问大家，这时导航会怎么做？导航会提示，“前方××米路口请掉头。”这是导航唯恐你刚才没有听清提示，对你负责任，故最后提示你调整至原方案。如果你未按导航提示操作继续直行，这个时候导航便会重新规划路线。你看哪个导航这么干过。“前方150米请左转。”你没有左转而是选择了直行。你已经直行两公里出去了，导航还在大叫，“混蛋！掉头！”相信如果真有这样的导航，非得被车主砸碎了不可。总结一下，和上级领导互动要学导航。给领导提合理化建议，领导可以听也可以不听。如果领导不听，我们一颗平常心，继续在领导的大方向下为领导出招儿，为领导规避风险。这是一个职业人应有的职业素养。多问一句，你给领导提方案，明明是对的，领导为什么不采纳？可能的原因是什么？大家分析一下。每个人看问题的角度是不一样的。中层经理看到的只是自己部门一亩三分地，而总经理看到的则是董事会、竞争对手、市场环境、媒体宣传等。由此，决策不一样，这很正常。再如，一个项目不挣钱，领导却执意要做，那么领导看重的是客户，是长远利益。 案例观摩《亮剑》片段 通讯员：“报告团长，刚刚接到旅部的命令，旅长命令新一团交替掩护后撤，从俞家玲方向突围，由771团和772团负责掩护新一团。”（解析：这是上级的命令） 李云龙：“后撤？坂田联队的刺刀都顶到老子鼻子上了，这会儿后撤，亏他们想的出来？反正是突围，从哪出去不一样。”（解析：李云龙和上级主管意见不一致） 张大彪：“团长，俞家玲方向是鬼子包围圈的薄弱点，从那边突围把握性大一点。”（解析：张大彪给李云龙提供信息，解释上级领导的可能用意） 李云龙：“你懂怎么？我们这一撤，坂田这个兔崽子准压上来，到那时候我们更被动。通讯员，上报旅部，就说新一团已经和正面的敌人交战在一起了，没法撤出战斗。为了掩护兄弟部队，顺利的突出包围圈，新一团团长李云龙决心率全团向敌人发起进攻，击溃坂田联队，从正面突围。”（解析：这就是领导让李云龙往东，他偏往西，因为他坚信往西是对的。） 张大彪：“团长，你说的有道理，可这是违抗上级命令。”（解析：张大彪非常职业，他预感到李云龙这么做可能会出现问题，所以向李云龙提出合理化建议。和上级领导意见不一致时，张大彪选择了沟通，而李云龙选择了先斩后奏。） 李云龙：“张大彪。” 张大彪：“有。” 李云龙：“立正，问你个问题，新一团谁是团长啊?” 张大彪：“李云龙。” 李云龙：“大点声！” 张大彪：“报告！新一团团长是李云龙！一营长张大彪回答完毕。” 李云龙：“执行命令吧！” 张大彪：“是！”（解析：张大彪依然是职业的。沟通未能达成共识，张大彪选择了执行，不折不扣地去执行。当然，沟通的韧性在不同的场合，到底沟通几次需灵活掌握。职场和战场是有区别的。下面我们看看上级首长是怎么处理李云龙抗命的。） 副参谋长：“老总啊，什么事发这么大脾气？” 副总指挥：“又是这个李云龙，战场抗命，不服从指挥，这次我非要好好整整他不可！” 副参谋长：“老总啊，这件事情咱们是不是再考虑下？是，李云龙抗命不假，可是新一团击溃了坂田联队，击毙了坂田联队长，从正面突出重围，毕竟还是有功的嘛！” 副总指挥：“有功又怎么样？可是这抗命的毛病不能惯着！不管你立多大功，就算把日本天皇打死了，只要你不服从指挥，照样处分。”（解析：两利相权取其重。比击溃坂田联队更重要的是部令令行禁止的执行力。因李云龙抗命，上级决定让准备去延安学习的28团团长丁伟代替李云龙的原职。而调李云龙去后方做被服厂厂长。） 案例观摩《琅琊榜》片段 靖王：“在谋士的眼中，也许搭救卫峥有百弊而无一利，但在我的眼中，这是一件无需犹疑，必须要做的事。如果这一点达不成共识，别的话，多说也就无益了。”（解析：卫峥是赤焰军副将，如今被俘。靖王去解救卫峥，恰恰会中敌人圈套，将会付出巨大代价。） 梅长苏：“殿下的意思是非要救出卫峥不可吗？” 靖王：“是！” 梅长苏：“可若要救出卫峥，必定会付出惨痛的代价，甚至把自己搭进去，都未必能把他救出来。”（解析：梅长苏在与领导意见不一致选择了沟通） 靖王：“不试试怎么知道？”（解析：领导没有采纳） 梅长苏：“卫峥只是一个赤羽营的副将，这么做值得吗？”（解析：梅长苏保持了沟通的韧性，提醒领导权衡利弊。） 靖王：“等我死后，见到赤羽营的主将林殊。如果他问我为什么不救他的副将，难道我能回答他说‘不值得’吗？”（解析：领导一意孤行，依然不听劝。） 梅长苏：“既然殿下心意已决，那就让我来安排吧！”（解析：在保持了沟通韧性，领导终未采纳，梅长苏选择了“路径重新规划”，在领导的大方向下继续帮领导出招，也即谋划解救卫峥的对策。） 案例观摩《琅琊榜》片段 蒙挚：“庆历叛军死伤约一万五千人，投诚和被俘的月两万人，其余的逃散。兵士们全部关押于山脚下，将官们分别关押，等候审讯。” 梁帝：“忤逆作乱，这十恶不赦之罪，无论是被俘还是投诚，统统就地处死。”（解析：这是领导的决策意见） 靖王：“将官自该审讯待罪，但兵士们只是听从号令，并不知道内情。请父皇开恩，不以附逆罪论处。”（解析：靖王与上级领导意见不一致，选择了沟通，提出合理化建议。） 梁帝：“这是什么话？那些叛军逆贼都打到朕的眼前了。若此罪都可以放过，何以震天下呀？只是处死未曾株连，这已经算是恩宽了。”（解析：领导没有采纳） 靖王：“徐安谟矫制兵符，并能调动大军，这说明驻军兵制本身就有问题，并非小小的兵士之责。况且斩了这数万将士的人头，天下人会说他们并非被主将所蒙骗，而是真心实意想要叛逆陛下。这两万人头落地，伤的可是皇室的颜面，请父皇三思。”（解析：靖王再次沟通，保持了沟通的韧性。此次沟通靖王极好地使用了“晓之以理”和“胁之以灾”的说服技巧。晓之以理，叛乱是机制问题而是兵士问题；胁之以灾，皇室颜面扫地。） 梁帝：“此话倒是有些道理。”（解析：领导最终采纳） 案例研讨《聪明的HR经理》 画面1：某一天公司总经理王总把HR经理任经理叫到办公室要任经理立刻辞退某项目经理。原因是：本来指望该项目11月完工，结果12月了还遥遥无期。本来指望项目能赚钱，结果却是赔了。是可忍孰不可忍，因此必须对项目负责人严肃处理。王总在盛怒之下要求任经理辞退该项目经理。任经理听了王总这番话，没有说话，默默地离开了王总办公室。 画面2：三天后，王总再次叫任经理到办公室，称刚了解到详情。项目延期是因为客户方的项目负责人调整导致项目需求发生重大变更，严格来讲和该项目经理并无关系。而且还了解到该项目经理技能过硬、经验丰富，是难得的管理人才。因不了解实情而辞退处理，如今后悔万分。此时，任经理回话，称三天前得到王总辞退指令，当时自己就清楚这个项目是什么情况，项目经理是什么样的人。因此当时并未采取行动，请王总放心。 问题：总经理该会如何处理这件事？ 【案例分析】 大家不难看出，案例中HR经理错误之处在于没有和总经理进行沟通。多说一句，案例第一幕中HR经理可是一点错儿都没有。“任经理听了王总这番话，没有说话，默默地离开了王总办公室。”为什么？因此沟通要掌握时机。人在有情绪的时候是不讲道理的。老板盛怒之下往往什么话都听不进去。那么，什么时候沟通好呢？有学员回应，“等老板心情好的时候。”这个方案不具有可行性。举例，过了两天，“王总，您心情好点了吗？哟！还不好呢！回头再说！”相对合适的沟通时机是第二天早上。经过一晚上睡眠，人相对会清醒许多，情绪也会平复许多。因此，任经理第二天早上一上班所要做出的规定动作就是咚咚咚敲开总经理办公室的门，说这么一番话，“王总，昨天下班时，您要我对某某项目经理做出人事调整。我侧面了解了一下，项目是这么回事，项目经理是这么一个人。如果这种情况下调整项目经理，会不会对项目造成什么负面影响，会不会影响到公司在客户心目中的形象？”这时，老板多半会醒悟。 以往课堂上此案例做研讨，答案五花八门，但无外乎三种：正激励、负激励、正负激励相结合。这里给出参考答案。考察答案涉及两种情况。第一种情况是，如果公司制度流程体系非常健全特别完善，且公司的领导干部都经过系统化职业化训练。那么总经理最恰当的处理方式是辞退HR经理。第二种情况是，如果公司制度流程体系不是非常健全特别完善，公司领导干部虽然身在管理岗位，但未经过系统化职业化训练，那么总经理恰当的处理手段是：严厉批评HR经理，且声明下不为例。如有再犯，死路一条（辞退）。 两种情况都没有提到对HR经理进行正激励。这时课堂上往往会有不同的声音。“一码归一码。有功也有过，奖惩要分明。”最为典型的是，课堂上有学员这么回应，“云青老师，这个案例我有招儿！”我问，“你有什么招儿？”他说，“我首先对这个HR经理进行通报批评。我要让公司所有人都知道，不听话是什么下场！”紧接着他又讲，“云青老师，我还有招儿呢？”我追问，“你还有什么招儿哇？”他说，“接下来，我会把这个HR经理叫到办公室，好好说道说道。”我问，“你会说什么呢？”他说，“我这么讲。任经理，今天上午对你进行通报批评，我不知道你是否能够理解我的良苦用心。听好了，这是苦肉计！我这么做是让公司所有人都清楚，不听话是什么下场！关上门说话，私下里讲，我得好好感谢感谢你。就因为你了解项目了解人，为公司保留了一位得力的骨干。好样儿的！（一拉抽屉）2000块钱，收起来！”他这么干！我请大家考虑一下这么做的后果。如果总经理这么做，HR经理心里会怎么想？“哇！原来老板这是苦肉计！老板还是欣赏我的！再说了，这么干还有这东西（钱）！以后，还这么干！” 两害相权取其轻，两利相权取其重。作为总经理要在轻重之间长短期利益之间理性权衡，而后做出决策。上述案例如果总经理对HR经理有一丝一毫的奖励，都是在纵容下属不听话不执行。总经理这时要考虑的是，你要的究竟是项目经理，还是公司的执行力？而一家公司执行力有问题，第一责任人就是大老板。 |
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