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=================================== 企业文化是个奇葩的管理模块。
很少有管理者会否认企业文化的重要性，甚至很多管理者会将企业文化提至管理顶层设计的核心位置。但我们同时又发现：
除了少数大型国企，很少有企业会设置专职的企业文化建设与管理部门；
管理者普遍感觉，企业文化建设空洞无物，容易“做虚”，与口号和洗脑无异；
当提及企业文化时，管理者脑中的“意象”千差万别：战略、执行力、领导力、激励政策、员工能力素质......
于是，当企业家或高层领导提出“要加强企业文化建设”时，中层管理者心里多半是茫然的：这是谁的工作？具体举措有哪些？目标是什么？
这里我提出一个大胆的管理假设（或判断）：企业文化不宜作为一个单独管理模块而存在，也不宜被过分拔高至“管理顶层设计”的位置。企业文化建设如欲有效，必须“伴生”或“配合”另一项管理建设任务。即，当谈企业文化时，管理层需要明示“我们本质上是在谈×××”。
以下举三个成功的企业文化建设案例来说明：
案例一：华为公司研发人员“幼稚病” 华为公司在推进IPD研发管理体系过程中，需要研发部加强“反幼稚”。所谓幼稚，指某些研发人员在设计时只关注技术先进性，不理会客户需求，不重视设计的可制造性等，对生产和市场带来不良影响。于是在公司研发部的走廊里的、电梯入口处，到处是“工宣队”制作的各种幽默的宣传漫画，列举什么叫研发的幼稚行为，如何去避免研发的幼稚病等。
公司干部部还会组织各部门开展学习和研讨活动，每位工程师都要写学习企业文化方面的心得或反思文章，优秀的文章摘录成册，上报到公司的内部报刊《管理优化报》上发表，干部部还会会同《华为人》报编辑部印刷成书，形成各种讨论文集，发放给研发人员作为案例学习。
点评：以上的案例中，“IPD研发管理体系建设”是公司主导的管理建设任务，企业文化建设活动则以“辅助”与“配合”主导任务的形式存在。这种打法，既不会空洞，企业文化建设任务（宣传画、研讨、文集）也容易落实到人，事实证明效果也很好。但值得注意的是，这种形式的企业文化建设也不会有专属于企业文化的“建设成果”，成果只存在于业务端。
案例二：某机械制造公司“员工知识竞赛”活动 某机械制造公司欲推进跨部门项目化运作，但发现由于各部门之间长期隔阂，员工对其他部门不熟悉，甚至连其他部门员工名字也叫不出；此外各部门专业分工不同，员工对其他部门工作价值认同度低。
于是公司组织了“员工知识竞赛”活动。一方面奖品颇丰，吸引员工参加；另一方面，要求以团队为单位报名参加，而且必须跨部门组队。更有趣的是，在问答题环节，问到某个专业的问题（如财务类“期间费用指什么？”），团队里对口专业人员（财务部代表）不得回答，而必须由非对口专业人员回答。这类简单的财务问题，却往往让非财务人员瞠目结舌。
点评：“员工知识竞赛”表面上是一项文体活动，但以上的活动形式中，参赛团队实际上模拟了一个跨部门的项目小组，这便促进了员工在个人层面的熟悉与沟通。而且在问答过程中，每位团队成员会意识到，团队需要依赖不同专业（多是自己不熟悉专业）的充分发挥才能取得成功。
案例三：IBM公司“文化价值观”大讨论 IBM的创始家族沃森用三句话把IBM的员工凝聚在了一起。在20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的基本信仰。当时正处于大型机时代。IBM主要是依靠大型主机技术方面的领先技术、产品，以及服务人员的专业技能来赢得客户，这三项核心价值观是符合公司战略要求的。
但是到了20世纪末，通用计算机小型机和个人电脑的兴起使得计算机市场迅速地扩展，客户类型变得复杂多样，传统的价值观也受到很大挑战。比如精益求精反而成了对技术的固执迷恋和追求，造成决策缓慢甚至决策流产；过分相信自己的行业专家使IBM忽略了对客户需求变化的关注，失去了敏锐的市场适应力；尊重个人则使公司失去了优胜劣汰的选拔机制，或者无法贯彻公司的决定。2003年，IBM在全球展开了72小时的即兴大讨论，32万名员工一起在网上探讨什么是IBM的核心价值，怎样才能让公司运作得更好。讨论的结果，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”是对IBM现在和未来最为重要的三个要素，于是顺理成章地，这三个要素上升成为IBM的核心价值观。
点评：IBM传统的三条核心价值观与2003年后确定的三条核心价值观，看起来都很“高大上”，但在不同的业务背景下却有明显的优劣之分。所以企业文化无所谓对错，其有效性完全取决于与业务模式的匹配程度。2003年的IBM，表面上是开展了企业文化建设活动（价值观大讨论），实质上是业务转型大局中的一个环节。脱离了业务的企业文化建设与空泛讨论，无异于自娱自乐。
总结： 如果以上的判断正确，那么企业文化作为一项管理模块，将被拉下神坛的顶端，但会在侧翼发挥更有效的作用。企业文化是调料，不是主菜，且调料的使用需视主菜的烹制方式而定。企业文化工作者（包括企业家、业务部门领导、专职企业文化岗位员工、管理咨询顾问等）需要对企业业务层面的变化趋势具有相当强的敏感和察觉，并以企业文化作为手段和工具，策划设计配套的管理建设活动——这需要很高的智慧。
再回想一些企业里“洗脑式”的企业文化建设，手法之拙劣，就像端上一盘味精硬逼着员工吃下。然后问员工，“鲜吧？”
（文：汪亮，北大纵横管理咨询集团合伙人，本文发表于2016年3月9日） |
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