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打造基业长青的企业，做基业长青的老板 作者：刘永中（众行集团 总裁） 在《三人行》杂志的创刊号上，我写了一篇《如何提升培训管理者的影响力》，陆续收到一些反馈。在文章中，我画了四个圈，从知识引入——解决问题——体系建立——企业文化。其中，企业文化的外延最广，它被提得做多，但也操作最难。如何建立和管理自己企业的企业文化，值得探讨。 关于企业文化，有上百个定义，近千种说法。爱德加·沙因的概括最为精辟：“企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。” 柯林斯在《基业长青》提出，理念对现实的指导的确是重要的，正是“有一种核心理念指引和激励公司的人”使公司基业长青。只不过这种理念不是无中生有地产生的，而是那些基业长青公司实践的产物，是这些公司成功经验的总结。 那么，如何建立和管理优秀的企业文化，使得企业基业长青呢？ 在多年的管理咨询工作中，曾经和客户一起感受过这种困惑。关于这方面的理论，我们已经听得够多。我们认为，必须要有也肯定会有系统的工具和方法来帮助企业去解决这个问题。俗话说，越平凡，越不简单。这两年静下心来整理之前所有的经验，我发现很多时候我们都把这个问题复杂化了，或者说，这个问题本身就不复杂。
上图是我所总结出来的企业文化经络模型。以古代铜人为模型，将企业文化的建设分为四个层次：确立使命和愿景（大脑）；提炼核心价值观（心脏）；企业文化的传播（左腿）；企业文化的落地与执行（右腿）。 1． 确立使命和愿景 我们可以这样简单地理解：使命就是回答企业存在的理由和价值，即回答企业是什么； 愿景就是企业渴求的状态，即回答企业将成为什么样的企业。 根据我们的研究，中国企业一般发展到10年左右的时候，才开始认识到企业文化的重要性，才开始确立自己的愿景和使命。比如华为，海尔，这些优秀的国际化大公司，都是在这个阶段开始建立企业文化，并且投入巨大。 事实上，由于东西方市场体制的差异，西方企业在创业伊始就会明确自己的愿景和使命。微软公司在只有6个员工的时候，就提出了自己的愿景“让每一张办公桌和每一个家庭都有一台电脑”。 总而言之，愿景必须宏大，给企业未来50年甚至100年确定标杆和方向。使命必须明确企业的业务和目标，并且这个目标是动态发展的，具有激励性的。
2． 核心价值观提炼 价值观是任何企业文化的基石。作为经营理念的核心，它为所有员工提供了一个共同的目标，并成为他们日常工作中的行动指南。一般而言，价值观反映了企业创始人或领导者的价值理念，符合了大部分员工的利益追求，一旦确立，就需要大家明确执行。 所以，价值观的提炼必须简单、明确，要把企业最核心的理念表达出来。有些企业已经走入一个误区，认为企业文化阐述越详细越好，企业核心价值观往往分为几种理念几个结构几个层次，基本原理都没有问题，但是最后绕来绕去，却把最核心的理念掩盖了。 3． 企业文化的传播 企业文化的传播有许多方法，最普遍的如宣贯法，企业老板亲自上台讲文化，传递企业 的核心价值观；最有效的如事件法，当年“海尔砸冰箱”，场面触目惊心，却“砸”出了中一个响当当的国际品牌；最有趣的如活动法，号召员工举行漫画大赛、故事会等等。 当然，在规模化的集团和企业，企业文化的传播已经形成体系，依靠企业大学和内部E－learning系统进行广泛的传播和辐射。
4． 企业文化的执行和落地 企业文化的执行和落地，归根到底要有制度保障。否则，再完美的企业文化体系也是纸 上谈兵和杯中月影。 以3M公司为例，他们提倡“鼓励创新”的价值观，于是有相应的制度与之匹配： 制度1——“15%的规定”:有悠久的传统，意在鼓励科技人员把自己最多时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。 制度2－－“25%规定”：每个部门前5年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的25%以上（从1993年起，比率提高到30%，期间缩短为前4年）。 制度3－－“创世纪奖金”：内部创业投资基金分配给开发原型及做市场营销的研究人员，一笔最多给付5万美元。（支持内部创业精神与试验新构想） 制度4－－“科技共享奖”：颁给开发出新科技并且成功地和其他部门共享的人。（促进技术与构想的传播） 事实证明，企业文化得到执行和落地后，企业直接从中获取了巨大收益。以1988年为例，3M公司106亿美元的销售额中有32%来自前5年推出的新产品。 没有良好的企业文化，就如同没有灵魂，找不到方向。企业文化建设，重在过程。 首先，要将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格的明确化、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化的运作，它是一个“权力智慧化的过程。” 其次，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，是一个“理念政策化”的过程。 最后，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性。是一个“企业行为规范化”与“员工行为职业化”的过程。 |
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