《麦肯锡方法》读书笔记（1/4） | 怪蜀黍推荐

前言：学院君在大学里“装样”捣腾管理咨询大赛的时候，无意在网上搜到了麦肯锡的PPT，当时立刻“惊为天人”。怎么会有逼格如此高的PPT？

黑底，太酷了！蓝字，太睿智了！

全英文，高大上！

内容，看不懂所以很厉害！

尽管现在咨询顾问做久了，厉害PPT见多了，感官麻木了。但无疑，麦肯锡依旧代表着管理咨询界最高的那座山。

恰巧这几日学院君刷朋友圈，看到悦读书房推出《麦肯锡方法》读书笔记四部曲，学院君惜文之心又起。。

所谓他山之石可以攻玉，咳咳，希望大家可以学到自己想学习的东西。

该读书笔记转载自悦读书房（微信号：iyuedushufang)。

【图书信息】

书名：麦肯锡方法（The McKinsey Way）

作者：（美）艾森·拉塞尔（Ethan M. Rasiel）著

译者：张薇薇 译

出版信息：机械工业出版社，2014年5月第1版

第一部分 麦肯锡思考问题的方法

第1章 建立解决方案

麦肯锡的问题解决流程体现麦肯锡工作三大理念：

• 以事实为基础

• 系统化的

• 大胆假设，小心求证

1. 与事实为友

1.1 在接手项目的第一天，项目组的所有成员要对成堆的外部资料和公司的内部文献详查搜遍，收集充足的信息，以便在公司第一次团队会议中阐述问题的每个部分。刚开始在麦肯锡工作时，收集和分析事实就是你存在的首要理由。

1.2 事实对于麦肯锡的工作方法为何如此重要：

第一，事实弥补了直觉的缺陷。经验是有限的，通过挖掘事实进行弥补。

第二，事实可以提高可信度。对于一位27岁的MBA毕业生，除非有相当数量的事实做支撑，否则CEO很难对他的新想法给予太多信任。

1.3 隐瞒事实预示着失败，真相最终会大白。你必须做到不畏惧事实，尽量去探求事实，要以事实为基础。

2. 对MECE原则应用自如

2.1 MECE意思是“相互独立、完全穷尽”，是麦肯锡解决问题流程的一个必要原则。麦肯锡人的每份文件（包括公司的内部备忘录）、演示文稿、电子邮件和语音留言都被认为应当是MECE的。

2.2 MECE原则的运用开始于解决方案的第一层——分解问题（把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题），列出问题的构成清单。

2.3 是不是每个问题都是独立、不同的？如果是，那么你的问题清单就是相互独立的。是不是解决了所有的子问题就解决了母问题？

2.4 一份好的麦肯锡问题清单，其一级标题的数量不会少于两个，也不会多于五个（当然，有三个一级标题为最佳）。对此，有一个解决方案是设立“其他问题”标题。

3. 直奔问题的解决方案——初始假设

初始假设（the initial hypothesis, IH）是麦肯锡问题解决流程的第三根支柱。

3.1 定义初始假设

3.1.1 初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解决方案”。这看起来有悖常理，但人们其实一直是这样做的。

3.1.2 运用相关的商业知识经过头脑风暴提出初始假设。把每个议题分解至一到两个层级，从而决定你需要怎样的分析来对每个假设进行证实或证伪。

3.1.3 记住，假设仅仅是有待证明其正确与否的理论，假设本身并不是答案。如果你的初始假设正确，那么解决问题就意味着通过事实分析证明这一假设，并为这张图添枝加叶；如果它错误，那么，在证明假设错误的过程中，你已经掌握了足以迈向正确答案的充足信息。记录你的初始假设，计划你将如何证明它正误的过程，就是绘制通向解决方案路线图的过程。

3.2 生成初始假设

3.2.1 初始假设产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑架构。必须要从研究事实开始，并把事实按照一定的逻辑架构来整理。

3.2.2 构造初始假设：

（1）要将问题拆分，发现关键驱动因素（例如，天气）

（2）并针对每个关键驱动因素提出可行性建议（例如，我们必须提高应对气候变化方面的能力）

（3）将这些建议分解到各个层级的各项议题中

（4）最终的产品就是麦肯锡所谓的议题树

3.3 检验初始假设

3.3.1 检验的内容：

（1）检验该初始假设是不是你能设计出的最好的假设？

（2）你是否考虑到了所有议题？

（3）是不是考虑到了所有议题的所有关键驱动因素？

（4）是不是你所有的建议都是可行的并且是可证实的？

3.3.2 项目组创作的初始假设要远胜于个人的创作，因为大多数人都不善于对自己的思想展开批判。我们需要其他人批评我们的观点，由三四个睿智的成员组成的项目组恰好可以胜任这一工作。

3.3.3 项目组开会生成初始假设时，每个人都要准备自己的见解和初始假设。每个人都要推动其队友的思想前行，并验证所有的新见解，项目组的组长应该力争成为项目组的思想领袖。

第2章 探索分析问题的方法

1. 不要被表面现象所迷惑

1.1 商业问题是有机且复杂的，一个商业问题落在案头，请先确定你接到的问题是对的——它或许并不是你要解决的那个问题。不管怎样，医生都不会仅靠病人的结论就做诊断。

1.2 要想理清你接手的问题是否是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探。

1.3 当你确信自己正在研究的问题是个错误时，该怎么做？对他说，“您要求研究问题X，但真正的影响来自问题Y。如果问题X是您真正想要解决的，我现在就可以解决它，但为了彼此的利益，我们应该关注Y。”客户有可能接受或要求你继续解决最初定义的问题，但提出客观的见解本身就是咨询服务的价值。(学院君：这句太重要了！）

2、利用前辈经验，不要做重复劳动（第一部分）

2.1 大多数商业问题的相同点都比不同点多。这意味着运用少数几个问题解决方法，就可以回答广泛的问题。这些方法也许就在你的组织里，或者在书本上，或者在同事的脑子里，如果都没有，那就自己发明吧。

2.2 麦肯锡发明了大量解决问题的方法：附加值分析（analysis of value added）、业务流程再造（business process redesign）、产品市场扫描（product-market scan），等等。

2.3 我们经常使用的一种分析框架叫外力分析。包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。接下来我们将这四方面发生的变化列一张清单。他们会对客户产生哪些（正面或负面的）影响呢？同样哪些内部变化正影响客户和他们所在的产业呢？哪些因素会真正使客户对其产品的设计、制造、渠道、销售和服务的方式做出重大调整呢？不论从事哪个行业，这个分析框架都能给你一个竞争环境的概览，有助于你形成竞争环境如何变化的观点。对激活你的战略性思考能力极其有效。（学院君：这其实就是迈克尔·波特教授于20世纪80年代提出的五力模型。听着高大上，其实思路很简单。）

3、避免千篇一律

3.1 商业问题有相似点，但这并不意味着对它们要采取类似的解决方案。

3.2 如果你只有一把锤子，往往就会把每个问题都看成钉子。（学院君：原话是马斯洛提出的对狭隘经验主义的批评，对，就是那个提出需求层次理论的马斯洛）麦肯锡的批评家们（以及整个管理咨询业）都认为咨询公司将它的解决方案建立在有限的几套管理理念上。至少在麦肯锡，上述评论是不对的。麦肯锡使用以事实为基础的分析方法，在为客户提出建议之前都需要进行严格的论证。

3.3 从问题到问题的分析工具也许基本是相同的，但你必须会运用这些工具。比如，根据我的经验，80%的定价问题，结论都是“提高你的价格”。但如果你不假思索地说这就是结论的话，就会遇到麻烦，因为你很可能遇到的情况是要“降低价格”。

3.4 若不想让千篇一律的解决方案出现，就不要盲目相信自己的直觉。纵然你的直觉反应也许（很可能）是对的，那也要花时间通过事实来验证。（学院君：这世界上有太多事是反直觉的，比如你坐在一辆疾驶的车上，手上牵着一个氢气球，当车向左转时，你会因为惯性向右靠，考考你，氢气球是向左倾斜，还是向右倾斜？）

4. 不要寻找事实去支撑你的提案

4.1 要抵制把初始假设作为答案，而将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑。你的思想要保持开放与灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口。

4.2 不论你觉得自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。（学院君福尔摩斯脸：当排除了所有其它的可能性，还剩一个时，不管有多么的不可能，那都是真相。）

4.3 怎样避免这个情况出现？麦肯锡的方法是暂时放下手中收集事实和分析事实的艰巨工作，扪心自问在过去的一周里（或者两周，也许更长）你有哪些收获？新信息是否适用于你的初始假设？

5、确保解决方案适合你的客户

5.1 你的解决方案，如果客户不能实施它，是毫无用途的。要了解你的客户，了解这个组织的优势、劣势以及能力——管理层做得到和做不到的事。牢记你的解决方案要与这几个要素相符。

5.2 企业里都是现实的人，他们有自己实实在在的优势、劣势和局限，只能运用组织里现有的资源做有限的事。一些事情，出于政治原因、资源不足或者自己无能为力，他们无法完成。

5.3 作为一名咨询顾问，你有了解客户局限的责任。了解这些局限后，你就得确保提出的任何建议都在客户力所能及的范围内。（学院君：这句很重要，请大声读三遍！）

6. 有时，让解决方案来找你

6.1 麦肯锡解决问题的规则，如同它的所有规则一样，都是有例外的。你不是每一次都能生成初始假设。只要你收集事实并且展开分析，解决方案就会自己来找你。

6.2 初始假设并不是成功解决问题的先决条件。没有哪个商业问题的解决不受以事实为基础的分析的影响。有了充足的事实，用创造性的思维将他们结合在一起，就会得出解决方案。

7. 对于解决不了的问题，那就随遇而安吧

7.1 最后，你碰壁了。别再执迷不悟了，继续下去没有任何好处。

7.2 解决问题的道路常常布满荆棘，用来证明假设的数据或者已经丢失，或者是糟糕透顶。或者企业意识到自己存在问题，但往往太晚了。当麦肯锡或其他咨询公司提出问题时，企业的命运已经注定。

7.3 最大的阻碍来自政治。要理解政治（以及它是如何帮助或阻碍你的工作的），首先要明白企业里都是实实在在的人。变革管理有时意味着管理层的变革。客户中部分人欢迎我们带来变革，而其他人会视自己在公司的权力大小选择逃跑或者对这支部队进行驱逐。

7.4 当遇到棘手的问题时的几个选择：

（1）对问题重新定义。他们的问题不是X，而是Y。当你了解到解决Y问题会为客户带来很多附加值，而纠缠于X问题只会得不偿失时，尤其要这样做。假如你尽早确立这个转变，你就表现出一种强大的商业判断力，假如你在几周之后才进行这个转变，就很可能面临被指责逃避问题的风险。

（2）调整实施方案。设计一个理想化的方案很容易，但是，通常你得考虑客户现有的人力资源。如果需要人事变动，就要做长期的规划，别为不能马上实施你的解决方案而担心。随着那些人离开客户的公司，你就可以“调整”实施的方式，逐步达到最好的结果。

（3）攻克政治难关。激励总能起到作用。要攻克政治上的难关，就必须考虑你的解决方案如何影响公司里的各个利益方，必须让他们对公司的变化形成共识，这个共识可能需要你改变解决方案，使他变得可以接受。行动吧，记住，政治是可能性的艺术，如果客户拒绝接受，设计一个理想的方案又有什么用。

第3章 “二八法则”与其他

1. 二八法则

1.1 注意搜寻公司里“二八法则”的例子，就会想出改进它的方法。

1.2 “二八法则”都是与数据相关的。通过对数字进行研究，就会发现数字具有不同的规律，这些规律将使企业中很多意识不到的情况凸显出来。

2. 不要妄想烧干大海

2.1 要聪明地工作，而不是更辛苦地工作。很多数据都与你的研究问题相关，很多分析可以展开，但大多数你都得忽略掉。

2.2 任何过度的寻找事实都是在浪费弥足珍贵的时间和精力。把海水烧干就是试图去分析得面面俱到。要有选择，理清手头需要优先解决的事情。当已经做得足够多的时候，就停下来。

3. 找到关键驱动因素

3.1 影响企业的因素有很多，要关注最重要的那些——关键驱动因素。

3.2 关注关键驱动因素就意味着钻研问题的核心，而不是把整个问题撕成一层层、一片片的小问题。然后，就可以将你完整的、以事实为基础的分析运用于能发挥最大作用的地方，而不会走进死胡同。

4. 电梯法则

4.1 如果可以在30秒内就解决方案向客户进行准确无误的的解释，就证明你对自己的工作充分了解，并足以推销你的解决方案了。

4.2 客户想知道每个问题的建议和它带来的收益。假如你的建议有很多，那就侧重谈3个最为重要的——能带来最大收益的那3个。可以在时间充裕的情况下谈支撑你论点的数据。

4.3 例如，在电梯里，你可以告诉CEO：“我们认为如果您对销售人员按购买者类别进行重新配置的话，3年内，装饰品的销售量将提高50%。我们稍后可以详谈细节。”

5. 先摘好摘的果实

5.1 如果让客户一直等到最终结论出现，他们会很不耐烦，而在得出最终结论之前交给客户一些实际的东西有助于缓解项目小组的压力。

5.2 通过先摘好摘的果实，我们抵制了囤积信息在研究期末做一次大型汇报的诱惑，使客户变得积极，工作变得轻松，自己更加愉悦。

5.3 先摘好摘的果实，是一条能长期取悦客户的法则。小胜利对你和客户都大有裨益。

6. 每天绘制一张图表

6.1 在解决问题的过程中，每天都会有新收获。把它们记录下来，将有助于推进你的思考。一旦你将想法记录在纸上，就永远也不会忘记。

6.2 每天绘制一张图表会让你觉得很琐碎，的确如此，可话又说回来，如果想完成从事实到解决方案的飞跃，这绝对是个好办法。

6.3 即使你对每次访谈都做记录，花时间参加小组会议，重要的信息还是会丢失。你可以在每天傍晚，用半小时，坐下来问一问自己：“今天学到的最重要的三件事是什么？”然后把它们制成一两个图表。如果事实不能被制成图表（麦肯锡人尽量把每件事都绘制成图表），就把它们记成几点，放在不会丢失的地方。随后，当展开分析时，就可以查阅图表和笔记。

7. 一次只做一件事

7.1 你不可能做所有的事，所以也不要尝试这样，将自己分内的事做好就可以了。

7.2 一位麦肯锡校友的智慧之处：

（1）你不可能事必躬亲。假如你没有带动团队其他成员一同解决问题，就是在浪费有价值的资源；（2）如果有一次，你设法去做了每一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望；（3）假如没能满足这些期望，将很难重新获得信任。

(学院君：很多老实人看到这里都是一把辛酸泪，学院君也是。。。）

8. 以大局为重

8.1 时不时停下思路，问自己几个基本的问题：你现在所做的工作是如何帮忙解决问题的？它是如何推进思考的？眼下做的事情是不是最重要的？如果所做的工作对解决问题没有帮助，为何还要继续？

8.2 当觉得自己已经被淹没的时候，不妨后退一步，搞清楚你要设法解决的问题是什么。所谓“大局”就是那些支持你的基本假设的核心议题。

8.3 该如何做到以大局为重？特定的分析假如不能使你离解决方案更近一步，那就是浪费时间。搞清楚要优先解决的事情，你一天只能做这么多事。

9. 如实相告，坦诚以对

职业操守的一个重要方面就是诚信——对客户、团队成员以及你自己讲诚信。诚信包括在你一筹莫展的时候用于承认。勇于承认的代价远远小于虚张声势的代价。

10. 不接受“我没有想法”这种回答

10.1 只要稍加探究，就会发现人们总是有想法的。问他们一些针对性的问题，结合他们的知识和一些有根据的推测，基本上就与问题解决方案不远了。

10.2 不接受“我没有想法”这个答案——要把它看成是一种挑战。你必须用尖锐的问题来赶走“我没有想法”这样的答案。

10.3 正如不能接受别人“我没有想法”的答案一样，你也不能接受自己有这样的答案，同样不能期待别人接受你给出这样的答案。