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本篇简述 最近两年，我在国内一家汽车电子企业工作，倍感市场竞争之压力，产品质量之压力，我有几位好朋友是负责质量管理的，经常听他们在一起谈论质量管理的一些琐事，想想日本质量发展用了三十年，国内企业才刚刚起步（已经认识到了质量管理的重要性，缺少有效的控制手段），基本处在套用成熟套路，套用国际先进管理体系的阶段，而这种“拿来主义”确实会导致水土不服，效果减半，特做本期分享，希望各位管理人员能以一种变通的思路，来对待导入的新体系／新模型。 我是一名精益从业者，现在负责生产质量围堵模块，本次分享不对全局质量把控做研究（那是我们副总该考虑的事情，我不懂，故不做研究），只能从自己负责的模块给大家分享一些心得，希望对朋友们能有所帮助。 我司学习福特GQIP模型进行质量管控，首先我先给大家简单介绍下GQIP。GQIP福特汽车的全球质量提升流程，包含四方面的内容：①信息流②组织结构 ③会议制度 ④流程和工具； 信息流本人还在研究中，组织架构和会议制度是精益项目推进中经常研究的内容，此处不做细述，流程和工具核心是QCM（质量围堵，质量管理初期使用的管理工具，将不良品拦截在公司内部，不流向客户）和VRT小组（一种综合了QCC和项目平台管控的团队模型，输入是公司的各类问题，输出是临时和长久的对策）。 本期我想给大家分享一下流程和工具中的QCM工具的应用，今日只分享工具的标准使用方法，让大家对QCM有基本的认知。 个人评价：标准工具具备完整的套路，思路清晰且不含死角，但借用时需要做条件评估，否则收效甚微。VRT和QCM配合使用，解决问题才能成体系，但是一个VRT平台需要投入的资源，是一个中小型企业无法想象的，几乎动用所有的核心资源，才能确保各类输入问题能有合适的结果，QCM中遇到的问题几乎不做分类，采用“守株待兔”的方式进行专项围堵（可以防止同样问题再发，但是一个企业每天有几十种不良，一个月/一年如何持续，没有强劲的VRT，QCM方式几乎没有尽头），这种利用新增浪费来控制不良的方法，一旦突破企业的零界点，企业的盈利将不复存在，中小企业更是承受不起，资源不充足是GQIP模型在供应商体系推广中遇到的最大瓶颈。 一个优秀的管理模型需要具备苛刻的条件是不难理解的，这个时候就需要变通，今日只分享GQIP中QCM的标准套路，学习下完善的思路，明日分享变通后的QCM模块和本人的心得。 QCM包括蓝Q和C控制点两种模式: 蓝Q简介： 1.0定义 1.1 Blue Q 过程— 通过定期的监控，确保现场操作的人、机、法、环符合生产出合格产品的要求。有效保证特定工位的操作引起的缺陷不流入下工位。 1.2 单一问题教程（Single PointLesson）— 针对具体操作，向操作者展示正确的操作和错误的操作。指导操作者按正确的操作进行工作。 2.0 职责 2.1 区域经理负责确保Blue Q的流程得到有效实施； 2.2 班组长和区长负责Blue Q过程的持续监控和改进。 3.0 程序 3.1 Blue Q策略也适用于，引起后续高昂返修成本的特定操作。 3.2 建立Blue Q时，下述事项必须确定： a 标识产品缺陷的工位（大写“Q”，颜色为蓝色，大小为横放的A1张的一半）； b确保所使用的工具是适宜的； c确保操作者经过了OIS/WES/SPL和Blue Q流程的培训，有能力生产出合格产品； d每日检查3次，每次3-2台车的具体操作和产品，确保与要求一致并生产出合格产品； 3.3 组长负责在相关工位建立和维护Blue Q标准展示板，展示如下文件： ①Blue Q过程检查单 ②单一问题教程（Single Point Lesson） ③员工技能表 ④此工位的OIS/WES 3.4 区长负责分派该区域的单一问题教程（Single Point Lesson），建立和维护《区域Blue Q登记表》。并将《区域Blue Q登记表》展示在区域看板上。 3.5 NWG组长每周向区域经理汇报每个Blue Q过程的状态。 3.6 在1-8周内下游数据显示文该Blue Q问题没有重现，此Blue Q过程可以关闭。 蓝Q：遇到员工违规作业，导致产品问题时，新增专项检验标准，来盯防特定不良现象，实例如图 C控制点简介： 1.0定义 1.1 控制点 — 就是在离问题发现工位/区域最近的检查/操作工位对问题进行检查围堵并控制，相应的工位称为控制点工位。 1.2 控制点记录表— 记录检查点发现的每班不良问题数量和后续反馈的漏检数的记录表。 1.3 警戒线—即控制点检查反应计划。当每班控制点问题的发生数达到其中规定标准后，需要按规定要求通知相应层级的管理人员对问题进行处理。
2.0 职责 2.1 区域经理负责确保控制点的流程在本区域内得到有效实施； 2.2 区域工程师负责控制点的持续监控和改进。
3.0 程序 3.1 生产线上各质量检查工位，按规定的检查内容进行检查，防止能在本工序检查出来的问题从本工序漏出。 3.2 所有的检查/检验人员须知晓检查/检验项目的要求，有适当的方法检验所有的控制项目，并且被确认有能力实施检查/检验。 3.3 对于后续检查工位或顾客发现的非单例性质量问题，应加入到生产线上相应检查工位的QCM中，并由该区域工程师确定可能的问题发生工位或最适宜的检查工位，通知设置控制点对该该问题进行围堵检查和控制。对于质量改进过程中由工程师指定设置的控制点（Form4中规定的围堵检查/控制点），同样需要将其检查/控制要求增加到相应的QCM中，由区域工程师通知并跟踪相关区域实施围堵和控制。 3.4 控制点的实施方式可以根据具体情况采用以下几种不同的方式，相应的检查要求应要部门QCM中体现出来： A） 问题产生原因不明的质量问题，若检查工位常规检查项目或工位OIS中没有检查控制要求，则由区域工程师确定该项目的检查要求及标准，并将检查要求增加到相应的OIS和/或检查清单中，对相关的检查人员进行培训，并采用控制点记录单的方式通知现场对问题进行检查并记录。 B） 问题产生原因不明确的质量问题，若在其区域检查清单或工位OIS中包含有对该项目的检查要求，则由区域工程师对检查过程进行分析，确认漏检的原因，并针对原因进行改进，必要时可在本检查工位开启Blue Q的方式对检查/操作人员进行控制；相应的加强检查要求应要本区域检查清单中体现出来； C ）对于产生原因明确的问题，可能的情况下，应将控制点或Blue Q设置到问题产生的工位，使用相应的控制点记录表对检查发现的问题进行记录； 3.5 控制点实施过程中，一旦发现的问题数达到反应计划（警戒线）的规定，由相应的检查人员启动实施相应的问题反应处理流程。 3.6 原因不明的质量问题，由责任部门纳入其部门Form4进行问题的分析和改进。 3.7 控制点问题的关闭条件按QCM围堵问题关闭要求（连续30天没有问题发生，且已有永久措施实施的）关闭；对于没有永久措施的围堵项目，若在连续的60天围堵期内没有问题发生，该项目在经过问题改进工程师认可后，可以取消在生产线上的围堵，关闭该围堵项目。相关区域工程师负责监控区域内控制点记录的完整记录和保存。 3.8 区域工艺工程师负责对本区域内设置的所有质量控制项目正常实施进行监控，不定期将问题围堵/控制情况向问题改进等相关部门进行通报。 3.9 区域经理负责组织定期的质量会议，对包括控制点实施在内的本区域负责的质量改进过程进行监控、评审及指导。 C控制点：不是员工违规导致，原因未查明，在问题的最近下游设置拦截点，实现对产品不良的有效拦截； 蓝Q和C控制点合起来组成了QCM围堵体系，目前我公司只能对流到客户端的不良产品进行QCM拦截点设置（资源所限），公司内部采用了另外一种拦截方式，精益防控系统（本章介绍核心内容，用精益的思想做质量管控，本周逐步分享给大家）。 |
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