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上一章已提到，VBL理论的组成要素已形成了动态的领导过程，所以对以下几组VBL组成要素之间关系的简要辨析，对于我们深入把握领导的实质和企业经营之道是十分有益的。 2.2.1企业核心价值观与领导价值观企业核心价值观是企业员工所共同拥有的价值观念，VBL理论强调，领导价值观是种子要素，领导价值观注入组织，通过组织（集体）的力量进行强化，使组织成员理解并在企业经营管理中实践，最终形成大家都共享的核心价值观。 事实上，影响组织成员的价值观的因素很多，但研究表明（Rokeach，1979），组织团体的影响最大，许多社会（环境）因素往往通过各种组织而起作用，组织是社会的缩影。组织因素包括一定的信仰、目标、组织形式、规章制度、行为规范、成员与组织的关系，这些都是强有力的客观影响因素。个人出于某些需要加入企业组织，与集体建立一定的关系，因而使得组织对个人施加影响成为可能，使他们改变或形成有关的价值观。组织影响力的大小，取决于个人与组织的关系。个人与组织的关系越紧密，其归属感越强，那么组织就越能对他施加影响，使他形成相关的价值观，而改变不相适应的价值观。另一方面，个人在组织中的地位越高，个体对组织的反作用越强。领导者之所以能够转变企业原有价值体系，是因为他能对企业的一切活动施加影响。作为企业领导者，他是生产工具和生产关系的组织者，是企业运转过程的真正权威，他的战略性决策和操作性管理决定着企业的兴衰。美国哈佛大学教授泰伦斯·狄尔（TerrenceE。Deal）说：“大部分企业的成功就在于全体职工能够分辨接受和执行组织的价值观。”这里“组织的价值观”是以企业领导者的价值观为核心的。松下公司是以企业核心价值和文化管理企业的典范，松下公司的核心价值观，就是首先在松下本人头脑中萌发的。松下认为，领导者价值观是企业价值观、企业文化的“种子”要素，所以，强文化的企业总是和强有力的领导人分不开的，对于领导来说，崇高的价值观是与个人的社会责任感和历史使命感分不开的。 企业价值观决定了企业及其员工的行为取向和判断标准。企业价值观虽然是一个理性概念，但它却制约着每个企业的各项实践活动。一般来说，它是通过企业精神、经营方针、企业信条等形式间接表现出来的。企业核心价值作为企业人的共同信念，为企业的生存和发展提供了努力的方向和行动指南，没有共同的价值观，企业就会像一盘散沙。美国管理学家彼得斯和沃特曼（Peters&；amp；Waterman，1982）指出，“我们研究的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值标准。事实上。如果一个公司缺乏价值准则或价值观不正确，我们很怀疑它是否可能获得经营上的成功。” 优秀的企业价值观应具备三个特征：其一，时代特性。即企业价值观的内容应符合时代发展的要求。我国已正式加入WTO，在建立社会主义市场经济体制的同时要参与国际化的竞争，在此形势下建立的企业价值观，必须具有作为现代市场经济主体的特征、放眼世界的长远眼光。其二，个性特征。即现代企业价值观，应根据企业自身的性质、规模、员工素质和发展目标等来确定，应具有反映企业自身特色的个性。例如：中小企业的市场战略应采取密集的战略而不应像大型企业那样采取差异化战略。其三，系统性。现代企业的价值观是各种价值观的体系，独木不成林，领导者价值观虽然是企业价值的核心，但领导者价值观的进一步升华，需要系统化并时时在组织实践中得到明确的体现。 2.2.2企业愿景与企业价值观管理大师德鲁克指出：“企业是人的群体，企业的活动是人的活动。群体必须建立在共同愿景之上，必须把人凝聚在共同原则的周围。不然的话，企业就会瘫痪，不能够活动，不能要求它的成员努力工作”。共同愿景，英文原文为“sharedvision”，本意是大家共同分享、共同愿望的景象。所谓组织的共同愿景是指组织中所有成员共同发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的、能够激发所有成员为这一愿景作出奉献的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。共同愿景这一概念实际上包含着以下几层含义（Collins&；amp；Porras，1996）： 组织的共同愿景所表示的一种景象是组织未来发展成功的目标、任务、事业或使命，它不一定包含具体的行动方案或行动策略，但它一定是比较具体的，未来通过努力是可以实现的。 组织的共同愿景指出了组织的目标与方向，这个目标对组织成员来说是非常重要和有价值的。 组织的共同愿景是全体成员发自内心的共同愿望或意愿，而不是某几个人或仅仅是领导者自己的理想。 真正的共同景象或愿望能够使全体成员紧紧地联结在一起，淡化人与人之间的利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。只有当人们致力于实现某种他们自己常常关注的事业、任务或使命时，才会忘掉自己的私利、不顾一切团结起来。 从上面关于共同愿景的定义及其解释中可以看出：共同愿景实质上是组织共享价值观在组织目标、组织使命等方面的具体化，全体成员共同景象是建立在共享价值观基础上的。没有共享价值观，组织成员奋斗的目标与方向必然难以统一，领导提出的“愿景”也必然流于形式、局限于一幅虚幻的图景。 2.2.3基于价值观的企业文化陀螺1871年，美国杰出的文化人类学家爱德华·泰勒（EdwardTaylor）在他的《原始文化》一书中，第一次把文化作为一个科学概念下了定义：“文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所获得的一切能力与习惯。”这一定义至今仍被广泛使用。企业文化是一种亚文化，是在一定的社会历史环境下，受民族文化、社区文化等文化系统及政治、经济、法律、哲学、教育、自然地理等诸多因素影响，由企业及其员工在企业生产经营和管理活动中逐渐形成的观念形态、价值体系、文化形式和行为习惯的总和。 企业文化，按内在和外化的结构要素可分为核心层（Corelev-el）、媒介层（Mediumlevel）和表现层（Performancelevel）三个层次。 核心层：企业共享价值体系，它是企业在生产经营活动中，自觉形成并被认同和信守的企业理想、目标、价值观等意识形态的概括和总结，是企业文化的内核。 媒介层：主要由愿景、使命、目标和战略组成。这一层是核心层与表现层的中介，将企业精神传递给表现层，是企业共享价值体系的进一步具体化和体现。 表现层：是企业文化最终的外在体现，由核心层所决定，表征了企业文化的各种个性特征。关于企业文化，还有另外两种广泛传播的分类方式是“三层次”和“四层次”概念。如图2-2和2-3所示。 无论按照哪种分层方法，从企业文化的构成看，共同价值观是企业文化的核心，企业文化中其他层次的表现由共同价值观支配与决定。价值观对于人的行为是指导性的，企业员工的行为会不自觉地遵循和体现其组织的核心价值观，而员工的行为成果表现为企业文化中的物质层面，如产品质量与市场占有率等。由此可见，企业实现对人的领导与管理，必须强调对企业文化中核心价值观的重视，抓住了员工价值观，便是抓住了企业管理的关键。我们认为，未来的企业是一些价值观高度认同的人聚集并实现其人生价值的场所。股东投资建立企业是为了寻求资本的最大回报，而职业经理人和员工的工作在满足生存需要的同时，更是为了实现个人的价值。因此，支持企业存在的核心力量应当是企业的核心价值理念，企业靠鲜明强烈的价值观吸引并聚集人才。我们把核心价值观看做是企业文化的核心支柱。企业是文化的载体，企业是一个动态的而不是静态的系统。构成企业文化的制度、行为、器物都要反映并且维护企业的核心价值观。所以企业文化可以被看做是一个动态运转的“文化陀螺”，该陀螺的支轴即企业的核心价值观，即静态文化的理念层，而陀螺的惯性盘则是制度层、行为层和物质层。 作为陀螺解释的企业文化具有以下特点： 具有动态的适应能力。旋转着的陀螺适应能力非常强，甚至可以任意摆放。这意味着如果企业文化能够像陀螺一样，那么企业适应环境的应变能力就会增强。旋转的速度决定了其稳定性。旋转的速度越快，则陀螺越稳定。文化是空气中的温度与湿度，文化能够改变人。良好的企业文化能够使得员工如鱼得水，会使得企业的各个细胞充满活力，这种活力相当于陀螺旋转的速度。 质量越大越稳定。为了增加陀螺的稳定性，制度、行为、器物层必须完善和配套。制度与规范是行为符合理念的保证，而器物则是载体。 轴心与惯性盘要匹配。轴心太大惯性盘太小或轴心太小惯性盘太大，都会导致陀螺效应失灵。这种匹配意味着作为轴心的核心价值观需要与文化的其他三个层面匹配，包括双赢与多赢、制度保证理念等。 陀螺的旋转需要动力。推动陀螺运转需要扭矩，推动企业运转的是企业家精神。 较之其他有关企业文化的各种描述，文化的陀螺比喻具有以下特点： 克服了三层次或四层次文化的静态性，引导人们从动态的角度去看待和建设企业文化。 突出了核心价值观的重要地位，它支撑着企业的存在。企业出问题，是核心价值观出了问题。因为：思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。 动态地建设企业文化可以增加对环境的适应性，也就是说，企业的文化建设要随着环境的变化而调整。 企业家是企业文化建设的原动力，因此，要特别强调企业家对于企业文化建设的重要性。 文化的各组成部分要匹配，否则就是两层皮，说的与做的不一样。 强调员工要适应企业文化并在此前提下保证各个细胞充满活力。换句话说，不适应企业文化的员工将被淘汰出局。 |
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