施耐德 | 多样化的内部讲师激励手段

施耐德中国学习与发展中心总监 | 施耐德电气（中国）有限公司

内部讲师团队建立的原因

对于施耐德而言，经过多年业务经验的积累，内部已经存在各方面的专家，他们既有专业的知识、也有知识的应用经验。最重要的， 他们还拥有极强的分享意愿。另外，某些外部培训内容较难在内部落地，内部讲师在这一方面拥有明显的优势。同时，从长远来看建立内部讲师体系也能起到节约部分培训成本、发展讲师个人能力的作用。综上，施耐德的内部讲师团队最终得以建立。 

内部讲师的定位

◆ 专家：这是内部讲师最重要的角色，讲师本身必须在某个领域积累了大量的经验，是这个领域的榜样人物，能够得到他人的尊敬与信任。

◆ 学习的典范：内部讲师需要是学习文化的带动者，除了在上课的时候，讲师在其他的非官方渠道也能树立与学习密切相关的形象。

◆ 自我成长：担任内部讲师是员工自我成长非常重要的一个环节， 能够实现“教学相长”。通过一个不断把知识传递更为准确、深入的过程，讲师自己也得到了发展。 

内部讲师的甄选

甄选渠道

施耐德的内部甄选渠道较为多样化，员工若想成为内部讲师既可以通过公开招募报名、自我推荐这样较为主动的方式，也可以通过HRBP 的推荐、企业大学的推荐来担任讲师一职。

◆ 公开招募内部讲师：企业大学在公开招募内部讲师时会明确说明所招募的内部讲师类型（领导力类、销售类等），感兴趣的员工可以自行报名。

◆ 随时自行报名：员工在非公开招募时段对内部讲师产生了意愿， 可以随时报名参与甄选。

◆ HRBP 推荐：HRBP 在平时的工作中观察到拥有较强讲师担任意愿的、讲课潜力较大的员工会向企业大学进行人选推荐。

◆ 企业大学推荐：企业大学在平时工作中发现传递系统化知识能力强的员工后，会询问其担任内部讲师的意愿。意愿与时间安排均能较好满足内部讲师条件的员工方可参与甄选。

甄选流程

员工在报名担任某门课程的内部讲师后，该课程的内部讲师会先行与该名员工进行沟通做出基础判断。接着，企业大学会挑选拥有在公开场合发言经验的员工成为候选人，并在其公开发言的现场进行观察，对其现场掌控能力、处理问题的能力、清楚表达重点的能力、PPT 设计能力做出评判，符合要求者便可最终成为内部讲师。 

内部讲师能力模型

为了让内部讲师需要的能力更为清晰、方便记忆，施耐德萃取出了内部讲师的“6P”胜任力模型。该模型主要涵盖以下内容： 

◆ 内驱力（Promotion）

◆ 应用力（Practice）

◆ 教学力（Playing Methods）

◆ 控制力（Place Control） 

◆ 沟通表达力（Presentation）

◆ 设计力（Planning）

 

内部讲师的培训

◆ 基础TTT：讲授最基本的讲课技能。

◆ 各门课程的专业TTT：由该门课程的Master Trainer 负责培训教学，厘清该门课程的核心重点、必讲知识点、必须培养的能力。

◆ 高端TTT: 该TTT 的针对对象为已经参加过其他TTT 且拥有一定上课经验的内部讲师，其开展形式主要是每年教师节所组织的带教。与一般的TTT 不同，高端TTT 更加关注的是软性技能和思维方式上的培养，如：怎样与学员建立心理上的链接而非照本宣科，以求达到教学的最佳效果。 

内部讲师的激励

激励是保证内部讲师持续投入必不可少的环节。但是，单一的激励手段已经无法起到较好的作用。为了更好地提升内部讲师的投入度， 施耐德实践了多样化的激励方式。

宣传

来源：智享会《第三届中国企业内部讲师管理实践调研报告》