大客户管理，先见其大

大客户

 

讲解大客户管理的版本多如牛毛，因为每个公司都有自己对大客户的不同界定。总体而言，大客户就是重要的意思。重要又有不同角度的定义。

 

总体而言，大客户从三个方面来诠释：生意额，签单周期，决策的复杂程度。

 

生意额又分为一次性销售的数额和订单频率两种计算方式。有一种形容大客户的生意，叫做三年不签单，签单吃三年，就是指单笔生意额的巨大。频繁签单，重复购买，一年下来数额也可以很巨大，所以也算作大客户。

 

从签单周期的角度，周期越长，变数越大，不确定性也越大，对销售人的要求也越高。所以，有人就把这样的销售，也称为大客户销售。

 

决策的复杂程度更好理解，客户购买一只棒棒糖与购买一栋房子的决策过程，无论如何是不能相提并论的。一家公司购买办公用品的采购流程和一个IT解决方案显然也是不同的。牵涉的角色不同，人数不同，决策流程不同。管理客户复杂的决策流程，也算是大客户销售。

 

销售误区

 

大客户销售的常见误区是敬畏感。面对巨大的生意额，销售人很容易产生患得患失的心理感觉。在这种状态下，人的行为和语言很容易走样，比如尊重变成了迎合，满足变成了迁就。长此以往，销售人和大客户之间就产生了一种固化的表面的沟通模式，很难突破。

 

第二个误区是急于求成。很多公司都有紧迫感的文化。一天拿不到业绩老板都不会安定，催促是难免的。看到客户慢条斯理的样子，总让人着急。销售人一旦自己急了，就忘记了销售自身的规律和节奏感，容易造成欲速则不达的效果。

 

第三个常见误区是视野狭窄，就是看事情容易片面。上文说到大客户销售的复杂性，往往不是一个人说了算的。可是涉及到的人越多，销售人感觉越累，好像个个都要满足，并且似乎每个人都有自己的观点。苦不堪言，巴不得只做其中一、二个人的工作，不用想得那么复杂。于是得到的信息都是残缺不全的，得出的结论往往是对自己不利的，或者是过于乐观的。

 

误区肯定不止这些，可是列举再多误区也解决不了问题。还是马上说说这篇文章到底要表达什么吧。给大客户管理者的唯一建议，就是“先见其大”。

 

先见其大

 

销售是一个过程，大客户销售更是一个漫长的过程。在这个过程中，销售人最重要的态度就是对生意非常在意，可是没有这单生意，也照样过得很好。这个态度让自己的心理不至于失衡。

 

从销售的技术角度来看，在这个过程中，最不应该着急去做的，就是说服；而最需立即掌握的，就是客户的洞察。

 

洞察什么？就是先见其大。既然是大客户，他们究竟“大”在哪里？有大必有小，有优必有劣。这是相对的，要看到客户的“一分为二”。究竟怎么看？

 

第一，  就你所知，我们要谈的生意，在对方的盘子里，占有多大的比例，趋势是什么？无非四种情况，很小但有上升的趋势；很小，但是趋平或下降趋势；很大，呈上升趋势；很大，趋平或下降趋势。

 

这么做的原理：做大客户的生意，最怕你急他不急。所以要事先评估我们的生意现有份量，才能思考如何逐步扩大这个份量。

 

第二，  客户在与我们相关的这个领域里，遇到的竞争压力是什么？是质量的压力，还是价格的压力？是创新的压力，还是规模的压力？是战略压力，还是运营的压力？

 

这么做的原理：再大的客户，也有值得慎重的地方。应该说越大的客户，压力越大风险越大。我们只有感同身受，才是理解对方的思考。有时候，站在他们消费者的角度，客户的角度，竞争对手的角度，投资人的角度，体会一下客户的场景。

 

第三，  我们所涉及的生意或者项目，是单一团队的决策，还是跨团队的决策？一共涉及到哪些角色？他们在组织架构中的位置分别是什么？谁是项目牵头人？在这些角色当中，哪些是明显支持，哪些是明显不支持，哪些是无关紧要或者深藏不露的？

 

这么做的原理：公司不论大小都是很复杂的，大客户也不例外。但是复杂程度可以评估，可以评估才可以管理。分析决策链上的人员组成，这无疑是最方便的入口。

 

第四，  如果这个项目成功，有没有打破客户的现有利益格局？如果有，哪些部门是受损的，哪些是获益的？任何一次改变都有成本，那么这次改变的成本是为了什么样的战略目标？

 

这么做的原理：这么做是跳到三千米上空俯视这个项目。看看这个项目在客户的权力斗争中到底扮演什么样的角色。这个角度有助于帮助我们拿捏与客户沟通时的角度与力度。

 

当然，这些问题听起来也许有道理，是不是可行？未必！因为客户根本不给你机会问出这些问题，相反，客户会问你一连串的问题，让你疲于应对。或者说，如果你应付不了客户的首发问题，就不会“先见其大”，而是“先见我小”。客户的“大”只能靠猜，只能靠想，看不见。这也能够理解为什么很多销售人喜欢推测客户的想法。如果依照推测的想法决定后续的行为，那么有效推进客户的关系就是一种侥幸。

 

切换

 

大客户的首发问题举例：

第一，  你们有什么相关资质？

第二，  对这个项目有什么想法？

第三，  有没有相关的经验或者案例？

第四，  有没有一些初步的方案？

第五，  你们的底价是多少？

 

面对所有这些问题，从字面意义上去回答是无效的，当然回避也是无效的。如果直接回答这些问题，销售人就处于被迫证明自己的尴尬境地；而如果顾左右而言他，会被当作没有诚意而中断对话。总之是左右为难的处境。

 

如果大客户销售没有学会应对这些问题，从而获得深入沟通的机会，那么签单注定是遥遥无期的。

 

所以，当客户问出这些问题的时候，相当于把探照灯放在销售人的头顶，只会让自己毫发毕现；有的销售人就想，探照灯应该对着客户，可是客户，尤其是大客户才不理会你这一套，会再一次推过来。最好的角度，就是把探照灯对着这个项目本身，即既不是对着自己也不是对着客户，而是共同面对这件事。这是一件什么事？

 

为此，销售人需要掌握的一个沟通方式，就是顺杆儿爬。客户无论问什么，无论有什么反应，销售人都只是借力，把双方的注意力对准这件事。确切地说，就是把对方的任何反应，都当作通往“先见其大”的桥梁，回到那第一到第四的话题当中去。

 

对话一：

客户：你们有什么相关资质？

销售人：我们会提供完整的相关资料。并且，我也相信很多供应商也都拥有这样的资质。不过，这并不是我们今天来见您的真正原因。我们希望对这个项目背景做一个简单的了解，以便在资源和时间上做好充分准备。就这个项目，可以提几个具体的问题吗？

 

对话二：

客户：你们有什么设想？

销售人：我们有很多想法，但是想的多半跳不出类似项目的经验，哪怕再成功也未必能够复制到这个项目中。我们相信每个项目，必然有其特定的背景，这也是我们这次来的原因。我们这次来，是看看能不能掌握一些相关细节，这样我们的想法就可以更有针对性？

 

千言万语只要记住一句话，销售人见客户的每时每刻，都是为了“先见其大”。无论客户提出什么要求，提出什么问题，发出什么信号，销售人都要设定对话的方向：洞察。

 

同时，我们的每一句话，都不仅仅是对现场的人说的，句句都要指向不在场的人，尤其是指向不在场的决策人。这样你的话，才会流转起来，生意也会跟着流转起来。

 

每次接触客户的成功与否，都要看两条：一，有没有看见客户的更大战略画面；二，有没有创造与更高层见面的机会。

 

总结一下：大客户销售，要先见其大。