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人均销售，是撬动转型的关键业绩指标
这句话提供了一个明显的靶子，可以被争论（恁）到天明。最终还是会回到一个话题，怎么考核现阶段的医药销售？仍旧业绩，加上一些拜访的相关KPI吗？
医药销售，最容易考核的是这样一个模式：一个产品一支队伍，最好还是一个规格。这样的团队，专注，简单，切入市场很快，虽然在市场投入上显得有些形单影只，市场准入上也有些阻力，但是整个团队单纯而充实。可惜这样的奢侈，很快将成为过去。
很多公司在中国的医药市场已经投入了二三十年，即便是孩子，也应该到了自食其力，并有所贡献的时候了。原材料成本上升，医药产品价格下降，而人员成本只升不降，市场预算似乎也下不来。退一万步，如果市场费用真的下降了，会不会造成人人力资源的浪费？因此，只有人均销售的上升才能符合在商言商的本质。
人均产出的提升，虽然说与医药代表个人的努力分不开，更是销售体系设计的结果。这样一来，要么人数下降，要么团队或产品合并，或者兼而有之。
多产品管理不难，只是不习惯
有人问，医药销售的前途怎么样？好与不好，都不是提问者想要得到的答案，每个提问的人都不是在算医药销售的命，而是替自己算命。所以，提问医药销售的前途，只是一个思维现象，并没有现成的答案，但是每个人的前途与会做事一定分不开。
如果是销售人提问，就要看多个人销售能力；如果是管理者提问，就要看多产品管理能力；如果是老板提问，就要看销售体系的设计和实施能力，比如激励体系，考核体系，人才重新评估等等。
提升人均产出，无非增加产品，增加客户，增加预算，减少人员。哪一样都不轻松。就现状而言，管理多产品，以及消化新产品这两个方向，最为现实，可以成为一切改变的源动力。
说到多产品，行业里有一个现象，当老板拿到新产品时，无疑是高兴到雀跃的。把新产品正式交给现有团队的时候，却也很少不显得愁云惨淡的。
待到新产品上市的热闹散去，在疑惑中分了指标和预算，几个月后的业绩现状马上把人逼到解释的境地。虽然可以解释得合情合理，却让人怎么也高兴不起来。
问问当事人，好像也是尽力在做，没毛病。如果能找到是谁的责任，倒也罢了，好像谁都没错，才是难题。而管理者，除了辅导，好像也没什么可以做的；找老板，老板的态度明确：要钱给钱，要人给人。但想想还是要给出结果，你就真的敢要吗？谁不担心请神容易送神难？到时候，没准把神送走了，自己也回不来了。
多产品管理不应该很困难，市场上那么多成功经验，无论是行业以外的快消品，还是行业以内的区域经销商，难道都没什么可借鉴的吗？
任何经验都可以借鉴，但是团队的现状是不能忽略的，如何实现从现有的市场格局到期望的格局之间的转变，如何消化其间产生的成本，这是需要一点思考的。
改变习惯，需要更早拍板
要配备自己的新能力，有以下的问题需要提前拍板。
1） 澄清多产品管理的主体。 指一线销售人，还是一线管理者，还是二线管理者？主要指一线团队，包括销售人和主管。
2） 决定一线销售人最多能销售的产品数量上线。 当然没有明确的标准答案，因为要考虑什么样的多产品，以及具体什么样的产品。多产品是不是跨病人，是不是跨科室，是不是跨医院，甚至是不是跨地区。
3） 决定区域分配的原则。 具体包括，管理层级与区域分配是什么关系，如果出现销售渠道与市场区域不完全重叠的情况，如何区分区域与渠道各自的边界，否则业绩就很难算清楚。业绩模糊，是会有效销售团队的激励的。
4） 决定不实行多产品管理的区域。 考虑到成熟市场与周边市场的不同，比如客户密集的地区是不是仍然实行分产品管理？
5） 决定指标分配的方式。 区分产品，还是整体打包，或者只区分战略产品？这会如何影响指标达成的计算？如何影响奖金的计算？
6） 决定客户分类的办法。 原来的ABC划分客户的方式，可能需要重新评估。为此要确定，潜力和支持度与产品挂钩，还是与销售人挂钩。
7） 决定如何回顾销售业绩。 不同产品的权重是不是要统一？否则会不会出现同样是一百万，同样是达成指标，但是因为利润贡献不同而受到不同的待遇？
8） 重新确定销售人的能力模型。 管理者的能力重心会发生什么样的偏移？公司的销售体系会因此发生多大的转变？
9） 更重要的是，决定什么不变。 如果什么都变，那么这就不是转型，而是摧毁。转型不是手术，不能把公司麻醉了进行，而是在公司的一切功能正常的情况下运行的，是连续的。
以上问题或者决定，看似很多，可能还远远不够。这些问题与其说是讨论，更需要拍板。否则，我们就像叶公一样，喜欢新产品，又害怕新产品。
行业新时期的能力，是把团队变成一个业绩转变机制，只要投入产品，自动出现业绩。为此，公司需要具备以下的管理机制： 1） 新产品的评估。评估的目标是预知该新产品到来而产生的免疫反应。 2） 设置新的权重。在业绩，指标，人员，预算上如何设定优先次序。 3） 植进现有体系。引入一个新产品，要从多个层面设计，比如终端使用者，终端客户，一线团队，奖惩体系，考核体系，知识技能体系等。 4） 实施阶段清晰。每个区域市场，都有不同的发展阶段和发展重点，如何把握整体与局部的关系，分阶段实施新产品上市的进度，同时又不会给现有的战略带来显著的震荡。
有人说，无论多产品还是新产品，都要面对市场准入，面对合规的问题。销售人员不能进医院，还谈什么做工作？每天都是新的政策限制，每天都是降价的消息，这工作怎么做？
换句话说，如果这些问题在每一天早上醒来都消失了，或者不再是困扰，我们的销售又该怎么做？如果我们真的知道答案，你就不会忧心市场上暂时的矫枉过正现象。
凡是复杂的，必然有一个简单的模式
如果觉得复杂，完全可以马上为公司创建一个“销售转型实验室”。专门研究公司的业绩现状，寻找合适的切入点。
项目小组成员由公司内部和外部的咨询师共同组成，细致研究所在的市场格局，梳理转型的推动力和可能遇到的障碍，拿出专属于自己公司的转型计划，实现平稳的过渡，留下整套的方法论以备后用。
或者，现在就开始培训自己团队的多产品管理能力，提前“还原”可能发生的场景，以及相应的思维和行为模式，做到万事俱备。
又或者，有人想要自己率先掌握这套转型相关的关键环节；甚至，希望能够亲自参与到这项属于行业特定阶段的咨询项目。
总之，所有的优势都是相对的，而且所有的优势都与时间有关。做出决定的关键时机是什么？每个人都有自己的判断。
做自己的教练。 |
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