1外资药企处方药营销：四位一体联动模式自20世纪90年代初外资医药企业进入中国以来，对本土医药行业的营销模式产生了深刻的影响。绝大多数国内医药企业正是通过对外企的学习、借鉴、模仿和吸收，才逐步形成了自身的营销模式。 外企的处方药营销通常围绕产品开展，以政府事务公关为前提，学术专家支持为基础，专业化能力为保障，体系建设为核心的四位一体联动模式。 （一）政府事务公关 政府事务被形象地比喻为“政策保驾”，是指在药品营销活动中，通过政府事务公关，尽量争取对自身产品的有利政策，同时规避不利政策。 近年来，与医药营销相关的政策主要有四点：定价、招标、医保和基药。种种迹象表明，定价政策今后将大幅放开，招标政策也可能发生重大变革。未来，医保和基药的政策影响会显著上升，尤其是医保。 绝大部分的医药企业都能意识到政策对营销的重要性，也会进行相关政府事务工作，只是实际开展力度不尽相同。外企对于政府事务一直以来都投入较大力度，某知名外企的处方药政府事务部近70人，OTC政府事务部也超过50人。作为解决解决药企营销瓶颈的重要环节，政府事务部往往起着类似战略导弹部队的作用。 政府事务工作需要做到“两层三级”。两层，是指企业层面和营销层面，分别都要争取到相应的政策支持。“三级”，是指在中央部门层级、药企所在地域政府层级和全国各地的省（直辖市）政府层级都要开展相应的工作。在政府事务的管理方面，企业需要做到“专人、专款、专项”：以专人负责，使用专款经费，重点开展专项工作。 （二）学术专家支持 外企的重点产品基本都有专家作为学术代言人，协助产品的巡回推广，并建立了“瀑布式”和“同心圆式”的推广体系。“瀑布式”是指逐级下沉的专家教育，省级面向市级，市级面向县级，县级面向乡级。“同心圆式”是指在全国建立几个大中心，包括一线城市北上广深及重点的二线城市。 除对外组织专家开展产品教育，外企内部还会建立隶属企业的各类型专家委员会，例如药监、药审、临床用药指南等各专家委员会，形成完整的专家体系。 （三）打造专业能力 外企的专业能力不仅是指专业化学术推广的能力。专业化学术推广是专业能力的一部分，实际还包括专业化市场管理能力、专业化客户管理能力、专业化培训能力和专业化商务能力等内容。 对销售人员的专业能力培训重点不是销售技巧，而是培训市场管理能力和组织管理能力，要把营销队伍从业务型团队变成管理型团队。 （四）建立体系支持 外企强大的体系支持通常包括三块：业务管理体系、市场支持体系、营销管理体系。 业务管理体系，即根据产品的营销模式不同，针对性地设置包括队伍数量、分线层级、团队人数、分管区域、指标分配、管理办法等业务管理要素。不同类型的业务管理会产生不同的效果。以业务分线层级为例，企业可能在大区层面分业务线，也可能到大区下层分业务线。大区层面分线将有助于管理聚焦，因为自上而下的资源配置会形成自上而下的强力管理体系；如果是大区下层分线，相对会更有利于资源的最大效率地利用。 市场支持体系，主要是产品策划和产品管理，需要围绕产品的生命周期、新产品的上市、老产品潜力的挖掘等方面开展。这类工作大部分是由企业市场部完成的，或借助内外部的力量。 营销管理体系，主要包括三项：人力资源体系、销售财务体系和信息管理体系。目前许多企业的营销人力资源体系都独立拆分，由专门人力团队负责营销人员招聘。财务处理能力也是决定营销模式选择的重要因素之一。信息管理体系需要对客户信息、竞争信息等要素进行详细搜集、整理和分析。许多外资企业和运营较好的内资企业，每个月都有若干份内部简报，包括销售简报、地区销售分析、主要竞争对手和竞品分析、政策，以及市场变化分析等内容，为营销决策提供参考。营销信息管理体系与市场部往往联动较多。 外企模式的影响。大部分国内企业一直以来都试图模仿外资企业打造营销模式，但许多企业并未获得成功，主要原因在于所有的相应营销管理都需要在一个系统化的平台上去实现。这样平台的形成需要积淀和磨合，需要与管理层和员工群体的教育及行为习惯相契合，甚至还需要受到企业文化长时间的影响，这些都是国内企业所欠缺的。 当前，外企高级职业经理人回流本土企业是十分普遍的趋势，但真正取得成功的并不多。许多国内医药企业重金挖来外企高管，却并没有带来相应的业绩，根本原因还是平台和管理体系的缺失。而习惯了成熟管理机制的外企高管，创造力往往也存在不足，进一步加大其在内资企业重新打开局面的难度。 如今，外企的体系建设、队伍建设、专业能力、市场都没有减弱，但由于遭遇GSK（葛兰素史克）事件及本土优秀企业的崛起等大趋势，外企的营销模式也开始产生新的变化，主要在两个方面：人才和机制。首先是挑选优秀的人才，许多外企开始回归到其最初进入中国的状态，即倾向于寻找医药学科专业能力强的优秀人才，以便能够和处方医生更好地对话，从而更加专业地开展学术推广。同时，外企更加注重加强自身在优质营销服务方面的优势，并将营销服务更加细化到具体的服务内涵上，包括提供有质量的文章、会议等。 2本土药企的优势：竞争体系＋灵活机制大多数本土企业的处方药产品科技含量较低，缺乏足够的学术亮点可供挖掘，但也不乏能够取得十分突出的营销业绩的企业。这类本土企业的营销模式既有自营的，也有招商的，但无论哪种，模式成功的核心，在于确立竞争体系和运用灵活机制。 竞争体系。竞争能够显著地提升营销队伍的动力。对产品的销售资质，无论是面对内部销售人员，或通过招商模式引进代理商，都要确保通过相应标准的资格竞聘来分配。 对内资质的竞争需要制定严格的考核方案，例如有些企业会采取保留20%增速的市场的销售资质并予以政策扶持，对10%~20%增速的市场进行资质的重新竞聘，对不足10%增速的市场之相关员工直接解聘，等等。区域市场的资质竞争可以实行企业内部招标，承诺相应的销量可以基于相应的政策。内部竞争建立的关键在于管理的执行力，对于销售业绩不达标或者搅乱市场的行为，一定要严格惩戒。 外部代理商的资质也需要通过竞争来分配，并加以严格管理。近年来，国家对医药流通环节的规范日趋严格，相当数量的代理商未来会面临淘汰，只有合适的代理商才能为企业创造利益。企业需要通过包括展会、媒体、定向等多种途径，尽可能多的将信息传递到目标代理商群体，并考虑通过某些技巧性的造势，引起竞争态势。同时，企业对产品的规划、维护市场秩序的方法等相关要素的管理都将影响代理商对产品和企业竞争价值判断。 某国内知名的大型处方药企业，甚至采取了更加激进的竞争策略：将某种优质产品在一个区域的销售权同时交给两支队伍，包括企业内部的自营团队和外部的代理商，它们都可以进行销售，即使在同一市场上也可以交叉重叠。这样的策略最初曾引起巨大的争议，被认为会导致资源浪费，但随后证明：这一策略给营销团队带来压力的同时也产生了巨大的推动力，最终该产品获得了十分突出的销售业绩。 灵活机制。本土企业在保证营销团队整体费用核算的前提下，在诸多方面提供较大的灵活性，包括费用使用、安排、人员聘用、筛选调动等。利益绑定和增量管理是当前两种被有效践行的营销激励机制。 利益绑定不是简单地将业绩与员工收入挂钩形式的绩效考核，而指企业将产品业绩最大限度地与营销团队利益深度结合，以充分调动各种资源和团队积极性，包括内部和外部。对内方面，越来越多的企业开始对营销团队采取类似承包制的模式，从包括财务结算机制等方面将销售团队向类似代理商的方向改造，企业主要提供产品的学术支持，可能还会包括政府事务，此外仅对费用管理、内部管控等提出相应要求，其余全部放权。对外则运用股权合作的形式，与外部企业形成销售队伍联盟，组建新的销售公司，自身占主导股权，由外部销售队伍的骨干占一部分股权，不少销售企业正是采取类似模式代理了许多品种。 增量奖励的基本模式是设定企业与销售团队共同制定年度销售业绩目标，并核准产品毛利。当年度销售业绩超过设定目标，将增量部分的毛利全部分配给营销团队。这笔奖励可以由营销团队全权处理，可以全部用作团队奖金，也可以拿出一部分开发市场，获取收益。这是一种类似投资基金管理的激励模式，对刺激团队获取增量业绩的动力非常大。 因此，当产品科技不足、卖点受限、销售模式受到挑战的时候，还是需要用激励的手段，去解决人员积极性的问题。同时，企业还需要有严格的管理制度跟进。要么重奖，要么重惩，少有中间态。真正理想的营销管理，应该实现以个体为核算中心，予以足够的利益分配，将个体主观能动性最大化地挖掘，同时做到管理最严、压力最大。 当医药企业缺乏销售模式，首先应解决产品问题，产品力不突出，则应考虑学习、借鉴成熟的销售模式；如果销售模式有障碍，则应通过管理、机制分配和比较竞争的方式去解决营销团队的活力。对于企业究竟应采取哪种营销模式，没有绝对标准，基本上是一个组合，或者哪强一点、哪弱一点。 3处方药的下一步：从政策驱动到市场驱动当前，外资企业和本土企业的处方药营销模式都走到了亟须变革的十字路口 外企面临如何在中国市场重新打开局面的问题，坚持何种销售模式的抉择。本土企业同样面临新的挑战，既往已成潜规则的带金销售，以后势必日益严峻。就目前来看，行业政策有可能不利于外企和产品力不强的国内企业，但对于产品力比较强的、不可替代的或者有强大营销服务能力的国内企业，相对比较有利。 医药行业开始回归价值本质。医药行业的价值本质有两点，一是安全有效的产品。没有这样的产品，不管这家企业今天的规模多大，业绩如何光鲜，将来都不会有前途。二是回归优质的营销服务。在产品同质化、市场同质化、营销模式同质化日趋严重情况下，只有靠强大的营销管理和营销服务，才能获得差异化的竞争优势。 多年以来，中国医药行业的营销政策基本是沿着国家政策的方向在变迁，未来的变化也会与之密切相关，但可以预见的是，更加市场化的运作是必然趋势。 未来的营销模式，将会是优质产品、专业化团队、营销服务、销售管理加上有效的分配机制，共同构成成功要素。专业化团队推销企业和产品能力一般都比较强，尽管不一定能够做到差异化，但能够保证产品策略的领先。销售内部管理一定是严格有效的。营销服务一定要提供竞争对手提供不了的差异服务。 销售队伍的激励方式可能发生很大的改变。薪酬体系考核和费用核算管理一定要有利润成本中心的概念，核心是要形成责任担当的观念，而不仅仅是工资、奖金、业务和报酬的问题。 未来的处方药营销要更多通过管理输出、模式输出和方法输出形式，通过一个有效的手段（包括股权等形式），把行业已有的营销资源、营销网络进行充分组合。 4OTC营销变革：抓住新机会OTC营销过去最成功的模式就是广告拉动＋渠道分销：在各种媒体上大量投放广告，同时对渠道进行压货。这个模式现在已经完全失效。包括哈药集团有限公司（下文简称“哈药集团”）等过去以广告模式为主的企业，销售都遇到较大困难，增长缓慢，而且销售费用很高。与之相适应，在以央视为代表的传统媒体上，药企所投放的广告数量也在大幅减少。 OTC广告模式失效的重要原因之一是公众的需求日益个性化，大一统的广告模式越来越难以打动患者，形成购买力，尤其是类似央视这样传统媒体的广告投放。因此，OTC产品需要用新的传播模式来代替传统模式，适应公众的消费习惯。新媒体由于广告投放更加差异化和个性化，对于与消费品有着高度相似性质的OTC而言，可能会更加有效。与之相适应，电商也是OTC产品的重要机会，及时向电商转型的OTC企业可能会有较大潜力。 基药和农村市场同样也是OTC的新机会，因为国家对基药的政策扶持将对消费者的购买力产生促进作用。如果企业的OTC产品能够纳入基药目录，则能够获得较高的报销比例，在支付力度上将拥有可靠保障。农村市场的消费水平和习惯也与OTC有较高的契合度。 因此，对于OTC产品而言，新媒体、电商、基药和农村市场都是企业营销模式转型需要抓住的重要机会。 在过去，OTC营销重点强调的是疗效和营销管理，包括产品销售如何在药店上柜、如何摆放、如何突出产品宣传等。现在，客流量管理、增加单客购买量、协助药店慢病管理、消费者教育等方面开始成为OTC新的关注点，实现的途径可包括线下和线上。例如在线下，辉瑞公司（下文简称“辉瑞“）尝试在上海某些重要的零售药店设立小型体检中心，提供血糖、血压等基本检测和诊断，以此带来客流量和销售。在线上，提升企业门户网站或相关电商的客流量则能够为OTC产品销售带来明显提升。 5普药直供终端：价格体系和利益分配普药终端直供近年来发展十分迅速。该模式的基本形式将是普药产品打包，并直供终端，同时在营销管理方面实行底价承包、分级加价、区域保护和人海战术等一系列策略。 普药直供模式最初由修正药业集团（下文简称“修正药业”）开始摸索，以第三终端为目标市场，针对性地解决农村基层药品供应不及时、不到位的问题，获得了十分明显的成功。如今，很多企业纷纷模仿这一模式，但除了仁和药业股份有限公司（下文简称“仁和药业”）和葵花药业集团（下文简称“葵花药业”）之外，成功的案例十分有限。 仁和药业在践行该模式时，根据自身特点进行了一定程度的优化，形成了“产品打包＋品牌嫁接”的仁和药业模式，通过仁和药业的品牌整合其他企业的品种，并对一线员工开展培训支持。该模式自2009年开始，今年销售队伍达到5千人，销售额超过12亿元。采取类似模式的还有葵花药业和修正药业，它们将自身销售网络的优势发挥得十分充分，对第三终端基层市场的掌控也十分细致。 普药企业采取这类模式，最关键的是要做好价格体系的严格控制，包括渠道和终端。此外还要根据自身情况，包括产品、目标市场等因素，做好各层级的利益划分。企业不用投入额外的销售费用，而要通过政策维持好各层级的差价，主要是地（市）、县两级，可能还包括省级，通过各营销层级的加价实现相应的利益分配，充分发挥基层营销人员的积极性。同时，企业还需要管控好风险控制体系、信用体系、监管体系等要素，从而实现有效的支撑。采取普药终端直供模式的企业往往有军队式的企业文化，需要严格的管理和执行力。 6医药营销的大趋势：营销模式产品化不同类型的医药产品的目标客户群体可能有所不同，但营销理念的核心是类似的。“做处方药就是和医生握手，做OTC就是和消费者握手，做普药就是和销售者握手”，所谓握手就把利益让渡给目标客户，同时实行严格管理。还有些企业提出“处方药产品OTC化，OTC产品保健品化”，实际上是为了实现尽可能广覆盖的目标客户群体。 医药营销未来的核心方向是营销模式产品化。 一直以来，企业可能会用某一种模式做品类相近、属性相近的产品，未来则可能对单一产品甚至单一规格各采取一种营销模式，包括选择不同的细分市场、采取针对性的销售管理和产品策略。 医药行业进一步发展，势必要求企业的产品营销逐步实现以产品定策略，以策略定模式，以模式建队伍。首先，企业应该重点解决的是营销模式的顶层设计，根据产品规划个性化的营销模式。在营销团队的选择上，尽可能根据产品模式寻找合适的人员，而非致力于改造现有的营销团队。因此，企业应在确定产品策略后，选择相应的销售模式，然后更多地用这个销售模式去吸引、整合相应的团队和人员。 未来将很难出现如过去那样用单独一种营销模式席卷全国的盛况，不可能用一个办法解决所有的问题。因此，企业模式的选择需要结合自身、结合产品开展。步长制药集团（下文简称“步长制药”）提出要建立“五合一”模式，结合修正药业、广州医药集团有限公司（下文简称“广药集团”）、云南白药集团股份有限公司（下文简称“云南白药”）、江苏恒瑞医药股份有限公司（下文简称“恒瑞医药”）和自身的长处；石家庄以岭药业股份有限公司（下文简称“以岭药业”）现在不但做自己的产品，还代理其他公司的产品，目的是形成若干优势的产品包，由产品包带动推广；还有些企业则主要围绕它的产品特性进行产品策略的梳理。几乎所有具有营销优势的企业都有各自的独特策略和战术。此外，在产品为王的未来，医药企业还应该尽可能去开发或者寻找具有独特优势、不可替代的优秀产品，这将是企业营销最坚实的基础。 中国医药企业的持续发展，将更多地需要通过资本和模式来整合行业的资源。相当数量的医药企业由于规模无法扩大、产品有限、观念陈旧等短板，未来将被吞并或淘汰。相反，有产品、有市场、有模式的优秀企业，通过借助资本的力量，将迅速扩张，获得更加强大的优势地位。 |
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来自： 泛泛行舟 > 《医药动态2016》
